落實工作會精神企業負責人訪談錄之蘇尼特公司篇：創新讓老樹綻放新花
時間：2015-04-28 23:23 來源：博源集團 瀏覽次數：5793
錫林郭勒盟蘇尼特右旗，地處祖國的正北方，這里有著北國草原莽莽蒼蒼的博大氣勢與粗獷豪邁，更展現著博源人振興堿業的雄心與壯志。在這片塞北邊疆的土地上，博源蘇尼特堿業人克服環境的艱苦，勤勉耕耘，生生不息，并且用他們的智慧，讓天然堿資源不斷為社會創造財富。因為創新，這個曾經的老企業，正煥發著新的持久的生命力。記者通過與呂永明總經理的訪談，看到了蘇尼特公司對未來的執著與期望！又是一個催生未來的春天，讓我們一起感受蘇尼特堿業頑強生命力背后的努力與付出。
記者：2014年，蘇尼特在技術改造方面取得了很大的進步，不僅節約了生產成本，而且還增加了公司“生命力”，請您和我們分享一下2014年的工作體會和成功經驗。
呂永明：2014年，蘇尼特公司生產經營基本實現了預期目標，有幾點體會還是較深的。
一是企業人力資源改革關鍵要出以公心，做到“公平、公正、公開”，只要做到一把尺子量到底，絕大多數員工對企業的現實選擇還是理解的，對市場規則也是尊重的。
二是管理模式沒有好不好，只有適合不適合。2014年我們在管理創新上嘗試強化了預算管理，把預算指標由月分解到日，同決算對接，做到預決算相對統一，并隨時向生產系統提供預算數據，用于指導生產。同時對煤的發熱量、湖下排泥量、采購鹵水的數量等的計量進行兩次計量。車間為一次計量，企管部臨時抽調人員進行檢測，為二次計量，有效的防范了數字失真。在過程控制中，我們還實時根據汽、柴油市場價格變化情況，對車量運輸價格實時做出調整，緊跟市場節奏，縮減相關費用。這些方法也許是最笨的，但對于蘇尼特公司來說是最適合的。
三是技術進步永無止境。2014年，我們通過持續的技術改進，解決了一些長期困擾公司生產經營工作的瓶頸問題。現在我們能夠根據原料的成份變化隨時調整碳化工藝指標，操作技術顯著提高。生產實現了清污分離，清水到湖下化堿，污水到鹵水池，使濕分解的高鹽、低堿鹵水和洗泥制鹵的高堿、低鹽鹵水精確配制，發揮了最大效能。同時將純堿的生產設備改造成了純堿、小蘇打兩條生產線并根據市場變化調控各自的產量。日生產能力達到生產純堿550噸、小蘇打550噸。濕分解系統改造后，其效能也日益顯現。通過對凝水系統的改造，節約了蒸汽量并增加了凝水返回量，冬季用兩臺鍋爐就可以維持生產。技術改造所取得的效果，對沖了原料堿成本上升的因素。持續的技術進步是確保蘇尼特公司健康平穩運行的關鍵。
四是蘇尼特公司走洗泥制鹵的路子堅定不移。2014年洗泥制鹵量如期完成，為全部使用鹵水和結晶堿組織生產創造了條件，旱采變水溶采的方式完全可以確立。2015年洗泥制鹵量可實現新的突破。通過洗泥制鹵，蘇尼特公司健康平穩運行10到15年是完全可以實現的。對此，我們充滿信心。
記者：蘇尼特公司水溶采技術試驗取得了進展，對蘇尼特的原料供應、延長資源服務年限發揮重要作用。目前水溶采還存在哪些瓶頸？如何實現新的突破？
呂永明：目前最大的瓶頸就是原料開采成本持續升高，且無法支撐更大的產能。從現在來看，洗泥成本高，速度慢，遠不能滿足現有的生產運行方式。而且僅靠鹵水和結晶堿也無法支撐更大的產能。
我們的初步想法是今年重點要圍繞湖區的綜合治理，抓好洗泥制鹵工作。一是立足現有化工裝置，通過填平補齊，力爭在鹵水生產期內使產能達到最大。二是以實現鹵水提濃規模化生產為突破口，使節能降耗再有更大突破，力爭6、7、8、9月份鹵水濃度達到3個110g/L。三是尋求解決鹵水濃度問題的長效方案，逐步實現原料平衡。長遠來說，制高鹽鹵水是關鍵，現在正組織技術人員進行技術攻關。
記者：純堿和小蘇打這兩個傳統優勢產業如何實現新的突破和升級對集團戰略的落地至關重要。就此蘇尼特公司有何新打算？
呂永明：2015年，公司的經營目標是：全年生產各類產品27.32萬噸，其中：純堿12.91萬噸，小蘇打14.41萬噸，全年實現凈利潤9.94萬元。為此，公司一是要強化考核，嚴控各項費用和單耗；二是合理謀劃，努力提高現有產能；三是推進技改，不斷提升技術水平；四是拓展營銷，向市場要效益；五是狠抓安全，確保科學和諧發展；六是繼續深化改革，努力化解人力資源結構性矛盾；七是營造風清氣正的內部發展環境。
記者：2015年，公司在成本控制、產品質量等方面有何新舉措？
呂永明：在成本控制方面，蘇尼特公司將把費用和單耗的管控作為重中之重，通過強化考核來嚴控費用和單耗。一是將費用指標分解到各車間，由車間主任（含副主任）來控制。同時把車間主任（含副主任）的工資分成兩部分，40%按月發放，60%用于考核工資，由考核人員按完成任務的比例，按季度考核，每季度兌現發放一次考核工資。二是消耗指標由分管生產的公司領導負責，由分管領導對車間主任（含副主任）直接獎罰。三是將行政管理人員的工資也分成兩部分，70%按月發放，30%用于考核工資，由分管高管評價考核。四是將各項指標都落實到人，做到每一項指標都有專人管理。在分解責任制時，我們就各有側重，按照責任指標，制定了不同的考核細則。
在質量管理方面，一是強化日常管控，由于生產工藝、原料原因造成的質量不合格，如結塊、白度等，提出警告，限期整改；由于人為質量管理造成的質量不合格，如成品當中有雜物、超重、缺重、縫口不嚴、無批號等其他質量事故，被公司自查發現一次不予兌現質量考核工資的10%；以客戶反饋為依據，人為造成的質量事故，使公司聲譽損毀的，給對方賠償的，經過確認，出現一次不予兌現半年的質量考核工資。如年度質量考核工資不夠考核扣除時，從其他考核工資中扣除。二是實施粉體流冷卻小蘇打技術改造，降低包裝溫度，從技術層面上確保小蘇打不出現板結。
記者：集團2015年工作會上強調改革關鍵在人，同時就干部考核、薪酬優化、滿負荷工作等方面提出要求和工作部署。關于以人為中心的改革，您怎么看？關于集團提出的滿負荷工作，以及改革優化薪酬激勵機制，蘇尼特公司將如何做？
呂永明：人是生產力中最活躍的因素。做事業、做項目、做工作關鍵在人。企業經營的最高境界就是經營人心、經營文化、以文化人。這就叫“以人為本”。我們既要化解人力資源結構性矛盾，又要打造核心團隊，凝聚人心。這不僅需要魄力，更需要智慧。
對于滿負荷工作，我們也在逐步推進。一是不斷完善崗位定編，精干隊伍，年內確保完成分流任務。二是對條件成熟的環節實施承包經營。三是在條件成熟時逐步實施“三班倒”。
對于激勵機制，今年我們也邁出了較大的一步，那就是給車間中層管理人員的年薪增加了4萬元，同部室中層管理人員拉開了差距。下一步，我們將進一步探討差異化分配機制，讓那些能干事、干成事的人得到實惠。
記者：集團工作會提出企業總經理要立“環保軍令狀”。蘇尼特公司將如何主動適應新環保法和安全法的要求，確保“零重傷”、“零死亡”、“零職業病”、“零環境污染”的工作目標。
呂永明：新環保法被稱為“史上最嚴”，對此，蘇尼特公司也做了兩個方面的準備：一是心理準備，企業必須“斷奶”，主動適應新環保法和安全法的要求；二是技術準備，今年蘇尼特公司將實施鍋爐尾氣凈化專項工程，該工程投資1740萬元，預計4月25日開工，工期4個月。投運后，排放物中硫、硝、粉塵含量都會控制在國家要求的范圍內。
記者：安全紅線不能碰，蘇尼特公司如何確保全年安全穩定運行？
呂永明：一是建立健全安全生產、環境保護責任制，并定期檢查考核責任制落實情況； 二根據國家新《安全生產法》、《環境保護法》完善相關管理制度并貫徹執行；三是宣傳落實執行國家勞動安全、環境法規，編制安全生產應急預案并組織演練；四是與公司外協施工單位簽訂“安全施工協議書”并落實到位； 五是組織開展安全生產大檢查工作，及時消除事故隱患。
記者：風氣建設直接影響一個企業的成敗與興衰，您認為蘇尼特公司存在哪些問題？下一步準備如何整風肅紀？
呂永明：蘇尼特公司是從一個老國企的基礎上發展起來的，所以不同程度上存在松散作風。在整風肅紀上：一是領導帶頭，一級帶一級。首先從總經理做起，謹言慎行，接受全體員工的監督。二是從抓勞動紀律做起，弘揚正氣，打擊歪風。公司成立了勞動紀律督察組，隨時檢查，及時發現員工中愛崗敬業和違規違紀的典型，予以表彰獎勵、懲戒處罰。從現在看，還是很有效果的。
記者：工作會上，戴連榮主席再次強調要讓博源企業文化更好的落地，就此您有何建議和想法？就蘇尼特公司而言，如何讓博源企業文化落地？
呂永明：文化落地需要長抓不懈，一以貫之。關鍵在于員工是否認知、認同，是否言行一致。就蘇尼特公司而言，重點要從三個方面入手，讓博源文化落地。一是將企業決策層的文化理念轉變為員工的文化理念與行為規范；二是真正轉變員工的觀念，把文化自覺與他覺結合起來，推動文化落地；三是通過強有力的制度要求以約束的方式確保員工轉變觀念。我們前一段時間搞了一個形勢與任務宣講報告，起到了應有的效果。包括我們的勞動紀律督察也是推進文化落地的一部分。當然，這只是一個起點，還需要我們做更多春風化雨的工作，把博源的文化內化于心，外化于行。
記者：戴連榮主席在2015年集團工作會上提出了“博源是誰的”這個問題，您怎么理解？
呂永明：從所有權上說，企業是老板的，是股東的，但企業為員工創造了事業發展的平臺，所以企業也是員工的。蘇尼特員工對此有更深切的體會。蘇尼特公司是個老企業，幾代人都靠公司生存，員工對企業都有著很深厚、很樸素的感情。企業就是員工賴以生存的家。把蘇尼特公司經營好、發展好，不僅僅是對股東負責，更是對員工負責。作為總經理，我深感壓力和責任重大。我將帶領經營班子一班人，全力以赴，把蘇尼特公司的事情辦好。
