落實工作會精神企業負責人訪談錄之博源置業篇：砥礪奮進贏未來
時間：2015-05-04 11:17 來源：博源集團 瀏覽次數：5870 
博源置業公司成立的7年間，經歷過風風雨雨，經歷過大浪淘沙，經歷過艱辛的磨練。在成長的過程中，管理團隊走向成熟，管理水平持續提升，也讓“博源名片”得到更廣泛傳播。在博源事業發展的過程中，地產和酒店業務為提升博源的知名度、樹立良好口碑做出了應有的貢獻。
雖然鄂爾多斯當前的經濟形勢對服務業沖擊不小，但危機與機遇同在，式微和興起俱生。從長遠看，服務業前景樂觀，空間廣闊。在與張凡總經理的訪談中，記者聽到的是中肯的分析和迎難而上的堅定信心。對博源置業來說，需要清晰梳理當下的應對之策與未來的發展思路。在抓好酒店建設、酒店經營重點工作的同時，全力盤活沉淀資產，并通過深化改革進一步提升自身管理水平和發展能力，尋找契機探討定向開發模式，探尋盈利模式清晰的配套相關產業，努力實現既定的經營目標。機遇總是垂青有準備的人，記者與張凡總經理的對話中，能夠感受到博源置業砥礪奮進的力量，也讓我們對博源置業的美好未來充滿信心。
記者：在集團的整體發展戰略規劃中，置業公司的定位與主業是什么？
張凡：2015年，酒店建設和酒店經營是置業公司的重點工作。首先要把豪生和博源藍海兩個酒店經營出特色，提升品牌，增加收入，提高盈利能力，盤活現金流；同時在集團項目指揮部的統一領導下，按照全成本管控理念穩步推進烏蘭浩特酒店項目建設。未來，酒店經營是置業公司的主業，同時工程施工及項目管理也是拓展的方向。
記者：在目前國家及鄂爾多斯整體經濟下行壓力增大的背景下，集團的房地產業相對處于戰略收縮狀態，置業公司有什么樣的對策、設想與期待？
張凡：隨著2015年中央經濟工作會議和兩會的召開，政府對房地產管控的方向和思路相對清晰，中國房地產市場已經告別過去高速增長的“黃金時代”，經過市場調整后將步入平穩增長的新常態階段。而以鄂爾多斯為代表的三四線城市房地產市場依然面臨較嚴重的系統性風險，去庫存將成為主基調。在此背景下，中小型房企未來的市場空間會被進一步擠壓，生存更加艱難，置業公司也不例外，需根據自身實際，主動尋求出路。首先，應全力盤活沉淀資產，解決項目遺留問題；其次，發揮工程管理的優勢，揚長避短，以烏審旗住宅項目為試點、以興安盟化肥項目為契機探討定向開發模式；同時探尋拿地成本低、盈利模式清晰的旅游地產或與酒店配套相關產業，增加公司主營業務收入。
記者：賀占海總裁在工作報告中要求各級企業根據集團管控體系建設的總體目標，積極推進內部組織機構、管理機制、業務流程的配套體系建設，那請問置業公司2015年運行機制和管理方面將進行哪些改革或完善？
張凡：一是工程板塊獨立運行。眾源公司是置業公司在項目管理部的基礎上，匯集公司工程管理核心團隊成立的具備施工資質的工程公司。2015年隨著公司原項目管理部撤銷，眾源公司將獨立運行，對內負責置業公司各在建項目的工程管理，對外獨立承攬施工和造價業務。公司將以烏蘭浩特酒店項目為起點，逐步實現市場化運作目標；二是加強平臺管理職能。通過過去幾年的管理改革，公司組織機構已趨于完善，平臺管控職能更加凸顯。下一步財務管理應真正實現對各分（子）公司、項目部財務的垂直和統一管理，在稅務籌劃、全成本管理、審計考核等方面實現突破；綜合管理方面需在行政、人力資源、績效管理等傳統職能上，增加商品貿易、營銷策劃、酒店運營考核等管理職能。
記者：2015年，集團提出滿負荷工作法，置業在這方面是如何安排的？
張凡：為了實現人員合理配置，增加運行機制的活力，公司于2013、2014年進行了一系列改革。精簡機構，壓縮高、中層管理人員職數，減少管理層級，實現大部制管理，提高公司整體運行效率；同時，要求一人多職、一專多能，合并管理崗位，減少人員數量，打造核心團隊。通過兩年的調整，即保證了各在建項目的正常實施，也充分發揮了員工潛能和業務專長，基本達到滿負荷工作的要求。
記者：博源豪生大酒店與藍海國際大飯店分別處于怎樣的運作模式？目前的經營狀況與業績如何？
張凡：博源豪生酒店為特許經營模式，博源藍海酒店為全權委托管理模式。
目前，兩個酒店通過苦心經營，在當地都享有良好的知名度和口碑。雖然在抑制“三公消費”等多重因素影響下，酒店經營難抗需求疲軟、業績下降的趨勢，面臨收入下滑、物料及人力成本上漲等不利局面，只能維持酒店的自身運營，暫時難以實現經營利潤及現金流的盈余。但管理和效益提升的空間還很大，各自的優勢也很明顯。今后，管理上應加強人員培訓和企業對標管理，從提升產品質量、提高服務水平上狠下功夫，使酒店經營穩步健康發展。
記者：烏蘭浩特酒店項目建設已出零平，今年的建設進度是怎樣的？它未來的定位，服務思路有什么樣的設想？
張凡：烏蘭浩特酒店項目于2014年7月19日動工建設。2014年基礎整體出零平，B棟施工至地上一層，降水工程結束，土方回填完成。2015年計劃主體結構封頂，外幕墻施工過半，機電安裝和精裝修工程全面展開，各項手續辦理齊全，酒店管理公司的引進、籌開及招商工作落地，為2016年7月酒店試營業的總體目標奠定基礎。
烏蘭浩特酒店總占地約40畝，建筑面積58000多平方米，由A、B兩棟主樓和裙樓組成。其中A棟定位是標準五星級酒店，B棟定位是精品商務酒店，兩棟主樓共計319間客房共享裙樓餐飲、會議、洗浴、商業等公共空間。項目建成后將成為烏蘭浩特市唯一的集餐飲、住宿、會務于一體的綜合型高星級酒店，也是博源在內蒙古自治區東部的一張名片。
記者：2015年工作會議就企業文化和風氣建設提出了具體要求，您所在的公司如何繼續推進企業文化建設、團隊建設，創造氣正風清的企業發展環境？
張凡：通過網站建設、員工培訓等方式，加強對博源文化核心理念和價值觀的宣貫，讓企業文化真正落地，成為指導每個博源置業人的行為準則；通過搭建各類平臺，加強信息交流，統一思想，傳播正能量；通過組織全員學習，大興學習之風，積聚智慧，助力事業發展；陸續出臺、修訂制度和流程54個，通過制度流程建設，逐步實現管理的規范化和標準化。
記者：集團董事局戴連榮主席在深化改革中提到人的改革，如干部考核選拔任用，干部、員工薪酬的優化調整，請您結合企業現狀談談這些方面的思路和實施辦法。
張凡：目前置業公司的薪酬方案還是統一執行集團的薪酬管理辦法和相關政策。在此基礎上，出臺了適合公司各崗位的寬帶薪酬方案，一直運行至今。同時，組織開展全員績效管理工作，采取月度考核形式，將公司責任制按月層層分解到個人，每個層級的工作目標都與公司目標緊密相連，同時負有連帶責任。根據考核結果，慎重考慮中層干部的選拔、任用。
基于各分子公司多元化業態的行業特性和發展需求，希望在與集團薪酬管理框架保持高度一致的基礎上，企業能有充分的自由度制訂符合經營實際、接近本地區或同行業且能起到激勵機制的薪酬方案。
