挖掘“潛力股” 攜手“可持續”（下）
時間：2015-12-04 23:29 來源：博源集團 瀏覽次數：5774博大實地公司管理創新采訪記
薪酬改革 激發原動力
人是一切因素中的核心主導因素。博大實地的尿素生產裝置在國內國際都較為先進，自動化水平相當高，由此，對人員的要求也很高。在采訪公司副總經理康益的過程中，他一再提到人才聘與留的困惑：“位于毛烏素沙漠腹地的博大實地公司，地處偏僻，對人才的吸引與穩定無疑處于劣勢。”留住水平高、潛力大的員工是需要許多條件支撐的。在這樣的思慮下，博大實地公司在人力資源與薪酬管理方面也做了多項改革創新。
薪酬方案改革中，公司將全員薪酬分為3個序列，分別為管理序列、技術序列、生產序列。每個序列的層級設計很細，例如，技術序列中，技術員以上就有5個層級，專工、主辦、主管、副部等層次又各分5個層級。項目專工外聘薪酬經過評估，今年也并入企業的薪酬序列。
論資排輩式的薪酬給付，按照崗位、出勤、績效核定的薪酬組成退出了舞臺，新的薪酬制度依據任職條件的評價和崗位貢獻而各不相同。生產環節除要素工資外，其它都要與計劃與產量掛鉤。為此每個環節，每名員工都要定月計劃、周計劃、年計劃，開展相應的總結會，對計劃事項的完成情況進行核查。
為了體現同崗不同酬，干好干壞一個樣兒的問題，公司新的薪酬方案編制中出臺了二級分配制度，這也是薪酬改革的一大看點。嚴格按照考核結果、崗位表現、工作能力、工作態度、崗位值勤等標準，將除了基本工資之外的部分按照二次方案分配，讓能者實現多勞與多得。二次分配的兩大特點，一是更多地體現出向重點崗位傾斜，向一線傾斜，向生產傾斜；二是充分放權給車間，給班組，以利于開展較為科學和準確的評估。過程中加強督辦督查，要求車間不準截留工資，當月工資總額要全部分配給員工。二次分配方案8月已步入實施。
下一步，為了更加科學地實現生產環節的同崗不同酬，公司正在籌劃完成考工定級。推行考工定級的基礎工作，首先是要制定一本針對博大實地生產裝置，囊括公用工程、空分、氣化、合成、包裝等生產線各個工序、工藝、設備原理與實用技術的權威教材。為此，公司專門從職教經費中出資，找人編寫教材。結合崗位與教材制定出試用、初級、中級、高級、技師等不同的題庫與等級，每個級別再根據標準和難度細分一、二、三等檔級。接下來，通過對所編實用教材的學習、培訓、考評，將崗位人員分出等級，每個等級都要求有對應的崗位與能力相匹配，通過不斷的學習、提高，實現不斷的升級。考工定級制度被公司譽為是培養產業工人的人才新機制，一定要科學，可操作性強。為此，公司計劃通過二到三年的時間進行實施與完善。為員工實現工資與技能的提升，為員工的職業規劃開拓前景。
今年，公司根據集團與遠興的政策精神與“三定”相關要求，出臺了員工的退出機制。具體包括11種退出方式。退出機制本著人性化、科學化、發展管理等原則。要求員工樹立“沒有進步就會被淘汰”的憂患意識，激發內在動力，增強主動性、創造性和責任心，實現公司與員工個人發展的共贏。各中心、部門可根據公司有關規定，日常考核和年度考評、績效考核結果等，結合競爭上崗、勞動競賽結果等實施末尾淘汰，進行員工退出管理。這亦是全員動態管理的一個體現。
為了充分挖掘和利用好公司內部培訓講師資源，同時實現內部培訓師管理的正規化和科學化，公司出臺了內部培訓師選拔、評定及管理制度，為建立公司內部培訓師隊伍，提高培訓師整體素質，長期有效培養優秀人才鋪平了道路。
人才隊伍建設方面，公司將關鍵人才、青年人才、潛力人才編制在冊，建立起人才庫，開展領導傳幫帶。如2014年底推行的導師帶徒制度：車間主任、專工、近年招聘的本科生、重點培養對象等40多名員工，由8個領導擔當導師，每人帶徒5至6名，一個月召開一次座談會，給員工和領導交流和溝通的機會，也為發掘人才、留住人才提供了平臺，形成人才激勵與人才培養的閉合環，也為人才梯隊的建立、核心人才隊伍培養打下基礎。
“如果人的工作做好了，企業的三個平穩就可實現。” 公司副總經理康益將人喻作企業的“首要之財”，是“資產之財”得以推動和壯大的引擎。理好人這個“財”，挖掘和激發出企業的“潛力股”----人才的智慧和創造力，就理好了企業，就會實現企業的增產增殖。
文化影響 凝心又聚力
文化塑企是公司多年來一直倡導和力行的企業管理理念。
“從剛建廠到現在，公司的文化建設也從表層文化（物質文化層面）開始向深層文化邁進。公司綜合部副部長康瑞道出了目前公司企業文化建設的發展階段。為此，領導形成了共識：要形成濃厚的文化氛圍，一是要改革和深化企業文化宣貫方式，能觸碰員工內心，以滴水穿石的耐性，去能真正打動員工，讓企業文化真正升華成凝聚人心、推動發展的動力；二要抓好民生措施落實，不斷提升員工的幸福指數。”
為此，公司不遺余力做著創新和努力，首先體現在各項制度的改革中。
制度建設也是企業文化建設的重要部分。一項科學的、好的制度，可以讓管理有章可循，同時也讓人才收獲快速的成長，隊伍建設不斷上新臺階。如公司實施的導師帶徒制度，培訓制度、薪酬改革制度、競聘上崗制度與退出機制、企業文化落地制度等一系列制度的創新和實施，努力提高著員工的收入水平，也讓員工精神風貌與學習競爭、趕超意識有了更好的變化 。
公司將善待員工體現在各個方面：為了解決園區員工的居住 ，博源集團位于烏審旗嘎魯圖鎮的職工住宅博源尚居正在建設中。為支持員工買房，公司給予總金額20%的貸款，并且正在協調購買新的通勤車，將每周一個往返的通勤車改為每天開通往返，方便員工回家，出行與豐富業余生活。
公司各種文化活動的常態化，激發著年青人的蓬勃熱情，如五一、五四舉辦各類球賽活動，七一舉行紅歌競賽，元旦組織文藝匯演等等，為員工的才藝展示提供了舞臺，也營造出陽光向上、文明和諧的激揚氛圍。
公司急員工所急，想單身員工所想，先后與烏審旗同仁醫院、烏審旗團委合作，積極組織舉行青年聯誼活動。還在活動前特意舉辦相親培訓，就服裝穿著、禮儀、交流溝通方法等進行講解。先后約有八九對年輕人由此步入戀愛或婚姻殿堂。
“留心”工程的開展，也收獲著 “一顆顆紅心向博大”的甘甜。
這里不能不提的是，公司為身患癌癥的員工保羅發起的愛心捐助活動，共收到來自全體員工的捐款4萬元。還有夏天的設備大檢修，康瑞副部長對此記憶猶新，行政人員被分成三個組：保衛組、后期保障組、宣傳報道組，組成大修服務隊。大家的積極性與主人翁意識都被調動起來，全力投入到火熱的大檢修中。原計劃20天的大修工作提前58小時完成。
“傳承伊化精神，弘揚博源文化，塑造遠興品牌，發展博大事業”，這是博大實地的崇高使命。從2014年1月24日第一袋尿素產出，隨著生產設備的各項指數不斷接近設計值，博大實地公司又將新的追趕目標設立為向行業標桿企業看齊,不斷實現新的蛻變。
將公司發展切實轉到依靠科技進步，高素質人力資源和管理創新上來，將要素支撐從物質資源為主向人力資源為主轉變，獲得可持續發展的能力，這就是博大實地公司的奮斗愿景。
“三到五年，投入心血，認真培植，之后看到效果。我們希望公司的管理改革創新作為，能夠經得起歷史的推敲”。董事長戴繼鋒和總經理劉忠易一番分析，讓我們相信，路途雖然會有挫折，但有一個好的開始，就是決勝未來的關鍵。
幾多喜氣貫長虹，穩產局面新。五年煤化贏成果，實難忘，水復山重。
期待博大實地挖掘“潛力股”, 攜手“可持續”成果漸出,
在未來亮出一個更加精彩的自己。
