不能管太寬，也不能袖手旁觀，管理者的兩難怎么破？
時間：2021-04-09 16:30 來源：《哈佛商業評論》編前語：“微管理”在當今職場是個貶義詞。過于頻繁干預下屬行為或對他們管得太寬的老板不會得到好名聲，而且大多數有遠見的組織都更看重員工的自主性，而非監管。不過，管理者也不能徹底放任自流，與下屬不在同一個地點辦公時尤其如此。從事復雜工作的員工往往不需要膚淺的建議或鼓勵，而是需要在恰當的時機對解決問題有實際意義的協助。那么，管理者如何在不傷害員工的效率和獨立性的前提下，為他們提供所需的幫助？一起來看本文。
過去十年里，我們一直在研究如何在不造成微管理之感的前提下有效提供幫助。我們觀察不同公司的員工，與他們交談。所有這些研究項目為管理者如何更好地協助員工提供了重要參考。
首先，要讓員工知道你愿意提供幫助、他們也能自如地向你求助。此外，你要對他們的工作內容、難點以及需要花費的時間和精力有基本的了解。但究竟應該在何時、以何種方式介入員工的工作？我們發現，既能提供實際幫助又不會微管理的老板有三個關鍵策略：
（1）巧妙安排提供幫助的時機，在員工準備好接受幫助時伸出援手；
（2）明確表明自己的動機，說明自己是來幫忙的；
（3）根據員工的具體需求安排給予幫助的節奏，即程度和頻率。
巧妙安排提供幫助的時機
干預下屬工作的時機很重要，但這個時機跟你想的不太一樣。傳統觀點認為，防患于未然是最好的策略（想想本杰明·富蘭克林的名言：“一分預防勝似十分治療”）。然而我們發現，那些被認為最能提供幫助的管理者，不會試圖預先解決每一個問題，也不會一發現問題便立刻干預。相反，他們會觀察、傾聽，等到確定下屬認為有必要尋求幫助并準備聽取他人建議時才會出手。他們明白，員工在已經投入一項任務或項目并親身感受到困難時,會更愿意接受幫助。
我們對124個創業決策團隊進行了研究，這一實驗性研究證實了在適當時機出手相助的重要性。我們發現，在團隊工作過程中，等問題出現之后再給出建議，會比事先給出建議更容易讓團隊成員接受，也更容易引起重視。相比在討論最初就得到更多指導，問題出現后再獲得建議會讓團隊成員真正利用這一幫助、改善流程、分享更多信息并客觀地做出更好的決策。
促使員工樂于接受幫助的具體因素可能因情況而異。但我們建議管理者，在下屬了解相關任務并表達自己觀點之前不要提供意見。在很多情況下，選對時機的幫助措施或許強于早一分的預防。
明確表明自己的動機
即便時機合適，但若你插手的原因不夠明確，干預還是有可能造成負面影響。管理者會發揮許多不同的作用，其職責包括評估員工表現以及給予獎懲。這一職權方面的互動可能影響幫忙的效果。管理者出手干預，這種行為有可能暗示著員工把事情搞砸了。這就是員工通常會隱瞞或淡化問題、不會主動尋求指導的原因。面對幫助，他們可能會不愿接受、有所防備或意志消沉，影響創造力和績效表現。因此，一名管理者告訴我們，管理者必須小心行事，“不要讓自己的介入制造出太多焦慮，讓自己處于更糟糕的境地……情況有可能會變成‘老板來了，天啊，他對我們的工作實在是太不滿意了’。”
由于尋求和接受幫助有可能讓人感覺脆弱，因此管理者在插手下屬工作時要說明自己的動機。管理者應該解釋，自己是來幫忙的，不是來評判或接管工作的。管理者需要培養所謂的“心理安全”（psychologicalsafety）——這是哈佛商學院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）提出的概念，指一種鼓勵人際風險行為的環境。
我們在各項研究中發現，當管理者明確表示自己的意圖時，員工會更坦誠地面對遇到的問題，更愿意接受幫助并合力解決問題。不要想當然地認為關心績效評估和薪酬的員工能夠準確地看出你的意圖。他們永遠不會忘記你的工作之一是監督和評估他們，即便你也為他們提供了很多支持。因此，當你更多介入他們的工作中時，確保讓他們知道，你的角色是顧問，不是評估者。明確地告訴他們，你希望通過自己的介入實現什么結果。
根據員工的具體需求安排給予幫助的節奏
為了給下屬提供有用的幫助，管理者必須花時間充分了解他們的問題，當問題很棘手時尤其如此。如果工作很復雜、需要創造力并且在認知上要求很高，你必須深度介入。不過，這不僅意味著要提供合適的幫助，還意味著你要以適合接受幫助者的方式來分配時間和精力。我們稱之為參與的節奏。具體節奏視具體情況而定，要看下屬需要的是短期的大力指導，還是在較長期內間歇性地清理障礙。
如果下屬遇到的是那種無法通過迅速反饋、或幾個小時的投入來克服的障礙，就需要你集中精力提供指導。也就是說，管理者需拿出幾天時間與下屬更緊密地合作。這聽上去或許有些像微管理。過去的經驗顯示，以這種方式幫助下屬的老板若是沒有確保員工準備好接受幫助、沒有澄清自己作為幫助者的角色，就會被視為是在接管工作。下屬會感覺受挫，士氣和績效都會受到損害。但如果管理者從一開始就采取了上文所述的策略，下屬就會愿意接受這種需要大量時間的深度幫助。
第二種幫助形式是“清理障礙”，員工面臨持續性的問題時，需要管理者提供短期階段性的幫助。比方說，如果團隊人手不足，你或許可以每隔幾天就抽出半小時左右的時間幫助他們做任何需要做的事情——可以是和他們去拜訪重要的客戶，也可以是在一次漫長的工作會議中間幫忙訂個午餐。
障礙清理者對項目有大致的了解，能夠理解出現的新需求，但很少深入到業務核心。他們只是通過更細微的方式來緩解下屬的壓力。嘗試這種方式的管理者不應低估了解員工工作內容的重要性。若做不到這一點，管理者就只能提出一些膚淺的批評或模糊的意見。
我們的研究顯示，如果管理者注意時機，提前說明自己作為幫助者的角色，并按照對方的需求來安排自己提供幫助的節奏，就能夠以實際且有效的方式為員工提供幫助，且不會被指責為微管理。團隊成員各自遠程工作時（疫情期間很多團隊都是這樣），以上幾點尤為重要。
員工分散辦公，管理者更有可能很難把握住時機，要么過于頻繁地聯系員工、干擾他們的工作流程，要么完全失去聯系、讓員工無所適從。單獨在某個地方辦公的員工容易感覺被孤立、感到困惑，甚至感覺自己被遺棄。在這種情況下，管理者更要注意提供切實的幫助，這樣不僅會提升員工的業績表現，還會讓員工感覺自己得到了支持、建立了聯系。
然而，如果干預團隊工作時忽視了以上任何一條原則，你的幫助就可能無效甚至有害——這比什么都不做更糟糕。預先提建議，下屬可能看不到建議的價值；沒有說明自己的幫助意圖，可能讓下屬感覺受到威脅和挫折；干預的節奏不對，特別是如果沒有分配足夠的時間來提供有效的指導或是做障礙清理者，則有可能給出膚淺或是無關痛癢的建議，或被視為一種入侵，引起下屬的反感而非感激。不過，遵循以上三大策略，很容易避開這些微管理陷阱，你需要成為一個在員工最需要幫助時提供支持的管理者。
