從“四渡赤水”看逆境突圍：想保住一切，就什么都保不住
時間：2020-04-16 10:54 來源：湖畔大學微信公眾號受疫情影響，很多企業遇到了前所未有的財務壓力和經營壓力。逆境中領導者應如何決策？如何與團隊溝通？如何提升團隊的戰斗力？近日，北大國家發展研究院教授、BiMBA商學院副院長宮玉振的在線直播課堂上，以長征為案例，從軍事、歷史與管理的跨界視角，闡述了偉大的組織如何實現逆境突圍和成長，引發企業管理者們的思考。
第五次反“圍剿”失敗，日本入侵，對于當時中國國內的各支力量來說都是逆境，但是為什么中國共產黨能夠抓住這個機會，并將其扭轉為逆勢成長的最好時機呢？
所有那些偉大的組織，真正優秀的基因，往往是在逆境之中錘煉出來的。逆境可以給組織提供最好的成長機會。
這個話題主要有兩個方面：一個是逆境突圍的戰略，一個是逆境突圍的領導力。
一、逆境中的突圍戰略
關于逆境中的戰略原則有四條，共16 個字：以舍為得、因勢利導、集中資源、主動靈活。
1. 以舍為得
普魯士的腓特烈大帝曾說：“平庸之人想保住一切，而理智者只關注主要事物。”
長征剛出發的時候，大家帶著瓶瓶罐罐上路，什么都不想丟，湘江一戰，用最血腥的方式告訴紅軍，什么叫“想保住一切，就什么都保不住”。
毛澤東曾經打過一個比方：一個背著金銀財寶的人，遇到一個強盜，怎么辦？如果他舍不得放下金銀財寶，很可能會丟了命，也保不住財寶。但如果他能把財寶扔到一邊，輕裝上陣，打敗強盜，財寶也就可以拿回來。
這叫以舍為得。
戰爭的目的一般有兩個，一個是消滅敵人，一個是保存自己。在形式有利的時候，目標一定是消滅敵人，放在企業環境下，就是迅速擴張、攻城略地；但是形勢不利的時候，目標就應該是保存自己，活下來才是王道。
在逆境之中，首先要做的第一件事，就是承認自己已經處于逆境這樣一個現實。人總是會留戀過去的輝煌，但是在逆境中，不能因為留戀過去而影響了自己的理性決策。
這個時候，重要的是發展出一套撤退的策略，但是撤退不是落荒而逃，而是通過調整位置，重新取得有利的生存機會。所以舍本身不是目的，舍是為了找到更好的機會，舍是為了得，舍是為了更好地生存，而生存就是王道。
2. 因勢利導
“以舍為得”的目的是為了活下來，相對而言還是一個比較消極的目標。光是活下來還不夠，接下來，還要在逆境中找到新的發展機會，這就需要“因勢利導”，在不利的環境下找到新的大趨勢。
勢是力量的放大器，沒有人能夠跟大勢相對抗。所有高明的戰略戰術其實都是順勢而為。勢是不同趨勢的組合，而我們要做的就是在整體的逆勢之中找到有利的態勢，把整體的劣勢轉化成局部的優勢，這樣才能找到逆勢之下擴張的動力。
孫子曾說：“善戰者，求之于勢，不責于人。”真正的高手，一定是從勢上去下工夫，去研究勢，并利用勢，順勢而為，而不是苛求自己的團隊。
毛澤東也曾經講：環境如果是動蕩的，不確定的，甚至處于逆境之中，這就需要決策者有極大的主觀能力。
這考驗的是什么？
是決策者的戰略眼光、對形勢的判斷能力和把握能力，是在混亂之中尋找機會的能力。所以毛澤東說：我們一定要克服戰爭特性中的紛亂、黑暗和不確實性，而從中找出條理、光明和確實性來。
以長征為例，長征其實證明了“土地革命戰爭”這個大勢已經過去了，但是中共打出了一個非常關鍵的旗號——“北上抗日”。當時日本入侵華北，國內抗日呼聲高漲，民族矛盾變成主要矛盾。中共非常敏銳地捕捉到了這樣一個新的大勢的到來。這樣一來，就給一支已經處于失敗狀態的部隊，找到了新的生存理由。
所以，為什么毛澤東后來成為中共本土產生的第一位領袖——在此之前，中共所有領袖都是共產國際任命的——因為關鍵時刻，他對大勢的把握確實超出一般人。
毛澤東曾說：“坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領導。坐在指揮臺上，只看見地平線上已經出現的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領導。只有當還沒有出現大量的明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領導。”
對于管理者而言，最關鍵的就是審時度勢，因勢利導，把握大勢的能力。這是一個管理者在這種逆境之中對組織的最大貢獻，沒有人能夠代替管理者對大勢的判斷能力和分析能力，這就是戰略的核心。
今天疫情對經濟造成的影響，一定會讓很多企業遭遇逆境。但在整體的逆境中，也一定會有新的機會、新的行業起來。每一次危機背后都隱藏著一個轉折點，誰把握住這個機會，誰就可能在未來實現迅速的成長。
3. 集中資源
一旦找到了大勢，接下來要做的就是集中資源，用最核心的內外資源去解決最關鍵的問題。只有這樣，資源才能得到最有效的利用，對機會的把握才能最大化。
毛澤東非常看重這一點，他說：“在有強大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊，在一個時間內，主要的使用方向只應有一個，不應有兩個。我不反對作戰方向有兩個或兩個以上，但主要方向，在同一個時間內，只應有一個。”
第一次反“圍剿”，國民黨十萬、紅軍三萬；第二次反“圍剿”，國民黨二十萬，紅軍三萬；第三次反“圍剿”國民黨三十萬，紅軍還是三萬。一比十，這仗怎么打？
毛澤東怎么打？他以小部分兵力偽裝主力，吸引國民黨的部隊，分散力量。集中優勢兵力在手邊，抓住機會，一次就打國民黨的一個師甚至一個旅，保證每一仗都是處于絕對的優勢，打完以后迅速轉移，找機會打下一仗，打完后再轉移，再打下一仗……
所以第三次反“圍剿”，六戰五捷一平，打破了國民黨的進攻。
毛澤東曾經講過：當形勢不利的時候，一定要記住一條，要把敵人對我們在戰略上的優勢，改為我們對他們在戰役和戰斗上的優勢。
飛奪瀘定橋，毛澤東派出的是最精銳的一軍團——林彪的部隊。林彪又派出了最精銳的紅四團——楊成武的團，作為先頭部隊，奪取瀘定橋。
關鍵時刻，用兵一定要狠。這樣，才可以把戰術性的機會變成戰略性的突圍。本來可能就是一個戰術性的機會，但是你果斷的投入資源打開以后，就會迎來戰略上的突破。
4. 主動靈活
當方向明確、大勢清楚、資源也具備了之后，第四條原則就是主動靈活。在逆境中一定要有靈活變通的能力，要保持一種戰略的柔性、組織的彈性和決策的靈活性。
首先要主動，主動權要牢牢抓在自己手里邊。
四渡赤水過程中，在整個國民黨40 萬大軍的圍追堵截之下，毛澤東一直強調要尋找主動。為什么要二渡赤水？就是要殺回去，在被動中通過進攻來重新奪回主動權。到三渡和四渡的時候，共產黨其實已經在主動調動國民黨了。
這是毛澤東打仗非常重要的一條原則——無論形勢怎么不利，主動權一定要在自己的手里邊。所以他講：無論處于怎樣復雜、嚴重、殘酷的環境，軍事指導者首先需要的是獨立自主地組織和使用自己的力量。被敵逼迫到被動地位的事是常有的，重要的是要迅速恢復主動地位。
主動的前提是什么呢？是靈活。毛澤東講：你打你的，我打我的（你用你的打法打，但是我絕對不能被動地跟著你的打法去打，我選擇對我有利的戰場，采取對我有利的打法）。他還有另一句話，打得贏就打，打不贏就走。
在四渡赤水的過程中，中共不斷調整作戰計劃、改變作戰方向。有時候想進兩步，就必須首先退一步。所以這就是一種彈性，一種柔性。
通過四渡赤水這個案例，我想讓大家思考一個核心的問題：在不確定和動態的環境下，真實的戰略究竟是怎么形成的？
四渡赤水根本不是事先設計出來的，長征開始時沒有人想過要四渡赤水。遵義會議以后。土城戰役失敗，為了避開川軍的壓力，才一渡赤水，尋找第二方案。一渡沒有想到二渡，二渡沒有想到三渡，但三渡的時候已經想到了四渡。
四渡赤水其實是一個學習的過程，也是一個試錯的過程，是在變化過程中尋找屬于自己的方向的過程。德魯克在《動蕩時代的管理》里講過一句話：一個組織必須意識到，既有突如其來的危險，也有突然出現的機會，這是動蕩環境的特點，環境是塑造戰略最大的變量，環境是動態的，不斷變化的，所以戰略必須具有彈性。
二、逆境突圍的領導力
逆境中的戰略能夠制定出來，并執行到底，這背后一定需要強大的領導力支撐。逆境突圍的領導力主要有4 點：堅定信念、鼓舞士氣、同甘共苦和價值驅動。
1. 堅定信念
越是在逆境之中，作為管理者越沒有沮喪的權利，越是在充滿這種負面信息的環境之中，管理者反而要給組織以充分的信心。但這一切的前提是管理者自己必須有堅定的信念和強大的意志。
克勞塞維茨講，人既有感性的一面，也有理性的一面。緊急時刻，人們受感情的支配比受思想的支配更多一些。普通人在面對逆境時，很容易恐慌。
“統帥必須用自己內心之火和精神之光，重新點燃全體部下的信念之火和希望之光。”也就是說，這個時候管理者和員工光講道理沒有用，關鍵在于要把自己的信心通過行動來傳遞給組織成員。
沒有絕望的形勢，只有絕望的人。形勢永遠不會絕望，除非自己放棄了希望。所以毛澤東說過，有利的情況和主動的恢復，產生于“再堅持一下，再堅持一下”的努力之中。
毛澤東在六盤山寫過一首著名的詞《清平樂·六盤山》：天高云淡，望斷南飛雁。不到長城非好漢，屈指行程二萬。六盤山上高峰，紅旗漫卷西風。今日長纓在手，何時縛住蒼龍？
當時的毛澤東剛剛經歷了草地上那場和張國燾之間的斗爭，即將進入陜北，沒人知道陜北是什么情況，一切都是未知的。但從他的詞中，能感受到的是一種樂觀、一種向上，一種信心，一種興奮，一種未來就在我眼前，全局都在我的掌控之中的心態。
其實，管理者的特點就是在大家都迷茫的時候，能夠用自己的內心之火燃起大家的信念。這種強大的意志力和信念，帶來了革命樂觀主義，這種精神對于整個組織來講是至關重要的。
2. 鼓舞士氣
管理者除了自己有強大的意志力和堅定的信念之外，更重要的是要把整個團隊的士氣鼓舞起來。士氣是一切戰略戰術的基礎。
逆境之中領導藝術的核心就是在人們的心靈中重新燃起對戰斗的渴望，和對勝利的信心。對于企業來說，如果一個團隊士氣不振，再好的營銷計劃都是沒有用的。所以，這時候鼓舞士氣就成了管理者領導力的核心，甚至是整個組織逆轉的前提。
四渡赤水中的婁山關戰役為什么那么重要？其實，婁山關戰役就是俘虜了3000 人，擊潰了中央軍兩個師，外加黔軍八個團，這個規模并不算特別大。但是，因為紅軍從第五次反圍剿失敗，被迫長征以來，一直在經歷失敗。這時的紅軍急需一場勝利來提振士氣，而婁山關戰役就把勝利放在了大家面前，紅軍整個士氣就發生了根本性變化。
毛澤東特別看重士氣，因為我們知道共產黨的部隊長期以來，物質資源都極其匱乏，靠什么？靠精神，靠士氣。毛澤東講，這個軍隊具有一往無前的精神，它要壓倒一切的力量，而決不被敵人所屈服。不論在任何艱難困苦的場合，只要還有一個人，這個人就要繼續戰斗下去。
巴頓將軍也曾講過，一個好的指揮官，應該把你的重心工作80% 放到提高部署的精神狀態下。因為帶兵的關鍵在于鼓舞士氣，要先恢復組織的士氣，他們才會釋放出能量。
3. 同甘共苦
同生死，共患難，生死與共，至死不渝的感覺對于逆境中的團隊來說，是至關重要的。管理者不能期望下屬做自己不愿意做的事情。分擔下屬的苦難，和下屬一起戰斗，與下屬同甘共苦……這樣的行動，在困境之中比任何語言都要重要。
毛澤東在井岡山時曾經給中央寫過一封報告，講井岡山那時候土匪出沒，缺醫少藥，信息閉塞，特別苦，看不到希望……對于長期處于不利環境中的共產黨來說，這個團隊為什么沒有散掉？
因為大家苦慣了，更重要的是，大家都一樣苦。從軍官到伙夫，發零用錢2 毛就一律2 毛，士兵也不怨恨誰。就像我們小時候的課文《朱德的扁擔》，朱德作為軍長親自挑自己的糧食。上下同甘共苦，就是士兵愿意在一起共渡難關的重要原因。
百團大戰后的冬天，日本發起了大掃蕩。毛澤東判斷第二年會更難，他特意給各個根據地發了一封電報說，務使全體官兵團結一致……在困難的環境中，對待干部要有正確的關系。有確實因為不負責任，因而不能完成任務者，當然應當加以指責與處分；有因客觀困難或能力關系而不能完成任務者，就不應當加以打擊。
毛澤東說，我們要吸取第五次反圍剿失敗的教訓，當時因為客觀困難不能完成任務的干部，受到了很多打擊，他們感覺沒有出路。而眼下困難增加，我們要強調干部同生死共患難的精神。
今天，我們看企業中的人才管理，員工可以原諒領導決策的失誤，因為每個人都會失誤，但他不能接受管理者把氣、把責任推到自己身上，這是人品問題。如果員工對管理者的人品產生懷疑，那管理者就會失去員工的信任。
而信任是領導力的前提，沒有信任根本談不上領導力。同甘共苦背后的核心是什么？其實就是管理者對下屬的忠誠，對組織每一個成員的忠誠。
巴頓將軍曾經講過一句話，我們講忠誠，經常講的是下級對上級的忠誠，個人對組織的忠誠，其實更重要的是組織對個人的忠誠，上級對下級的忠誠。這一條才是更重要的。管理者只有忠于自己的下級，才會在關鍵的時候得到下級的回報。
4. 價值驅動
今天我們看長征，離開蘇區的8.6 萬紅軍，如果這是一支軍閥的隊伍，離開蘇區后不久就散掉了。為什么還有3 萬人走到了赤水河邊，有將近8000 人走到了陜北？這是一支有理念、有使命感、有價值觀的部隊。
越是困難的時候，越應該強化團隊的凝聚力，但真正能夠超越利害的凝聚力一定源自于一個組織的價值追求。只靠利來凝聚的團隊是雇傭軍，有利而來，利盡而去，散得比誰都快，在逆境中，共同的價值追求所形成的凝聚力比任何時候都更深刻。
整個長征的過程中，十幾次調整作戰方向，有時候手下會很郁悶，會懷疑：老大你知道要去哪兒嗎？包括四渡赤水過程中，林彪到達會理后就提出了質疑：“我們為什么非要四渡赤水？為什么不能二渡赤水？”這說明，下面的壓力已經到了林彪——軍團長這一級別了。
下屬不是沒有質疑，他們也會郁悶，會有牢騷，但是卻依然愿意跟著走，為什么？放到今天，如果一個企業的方向這樣變來變去，員工早就不跟你干了，為什么紅軍的團隊還是愿意繼續走下去？
其實背后有不變的東西，就是這個組織的理念、使命和信仰，關鍵時候起作用的是這些。
一支強大軍隊的勇氣往往不是誕生在沖鋒陷陣之中，而是表現在撤退中的冷靜和沉著。回頭看長征，它就是一個逆境突圍的過程，也是一個大浪淘沙的過程。長征為中共選出了毛澤東這樣的領袖，也為中共打造出了一支鐵的隊伍。到達陜北的8000 人都是精英。更主要的是，每個人都有一種觀念：這樣的苦難都可以經歷，什么樣的苦難不能承受。
這就是逆境對一個組織，留下的最寶貴的財富。
任何的組織其實都有慣性和惰性的。但是，逆境會逼著一個組織去升級自己的優勢，改變過去一些不對的戰略、組織、文化，甚至包括管理者的自我認知，都必須發生脫胎換骨的變化。當逆境逼著組織升級自己優勢的時候，這個組織才能活下來，而在這個過程中，會逐漸拉開和對手之間的距離。
