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管理別人前先做好自我管理
德魯克：做好自我管理再談公司管理
時間：2020-03-26 10:37 來源：本文摘編自《德魯克演講實錄》一書
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編前語：
彼得·德魯克，管理學科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播、影響了130多個國家，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。
本文摘編自彼得·德魯克1996年在斯洛文尼亞行政發(fā)展中心發(fā)表的談話。
最先要進行管理工作的地方在哪里？
彼得·德魯克認為，不是在工廠，也不是在辦公室，而是首先要做好自我管理。
做好自我管理，找到你的優(yōu)勢，然后確保樹立了好榜樣，同時讓員工發(fā)揮他們的優(yōu)勢。
所有的管理書籍，包括我寫的那些，都是集中在對于別人的管理。不過，你沒有辦法管理別人，除非你先做好自我管理。
身為經(jīng)理或主管，你最為關(guān)鍵而且重要的資源就是你自己。你的組織不會比你自己做得更好。所以，今天我們首先要來談談關(guān)于貴國和貴公司的發(fā)展問題。
發(fā)展是一個非常廣義的術(shù)語，最為重要的是，你可以從一項資源中獲得多少東西，而這項資源是真正在你自己指揮和控制下的，即你自己。
當我觀察每一個和我長期合作的組織時，我發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)與平庸的大多數(shù)企業(yè)之間存在一個差異，這個差異就是，那些經(jīng)營著成功企業(yè)的人同時也在管理自己，他們知道自己的優(yōu)勢。
令人吃驚的是，真正了解自己擅長什么的人實在太少。
我認識的大部分有杰出成就的人—其實沒有多少人，他們都是以系統(tǒng)的、有效率的方法，找到了自己的真正所長。那么要怎么做呢？你要利用的是一種非常古老的方法，和現(xiàn)代管理沒有一點關(guān)系，而且可以追溯到數(shù)千年前。
每當你做一件重要的事情或一個重要的決策，特別是這項決策是跟人有關(guān)時（這是你要做的決策中最為重要的），你要把預期的結(jié)果寫下來。然后，經(jīng)過九個月或一年以后，再回過頭來看。
到那時候，你很快就會發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢、你需要學習的東西、你需要改進的地方，你也很快就會發(fā)現(xiàn)你在哪些方面沒有天分。
世界上沒有全能的天才，但是一個人可以在某個方面做到相當出色。
例如，我就見過有些人，看一眼就能夠了解市場，不需要任何工具或者調(diào)查研究。但是當他們管理人的時候，就顯得非常差勁了。
所以，要找出你真正的優(yōu)勢，然后確保你在個人優(yōu)勢方面可以產(chǎn)生成效和結(jié)果。沒錯，一個人還需要努力克服弱點，但即使你非常努力，也終于在你完全沒有天賦的領(lǐng)域具備了一些能力，你仍然沒法成為一個頂尖的生產(chǎn)者。
要想成為一個頂尖的生產(chǎn)者，你必須將自己置于所擅長的領(lǐng)域，然后不斷地努力發(fā)展你的優(yōu)勢。
02
把員工安排在正確的位置上
第二件需要引起關(guān)注的事情是，如何安排人事，要把員工安排在什么樣的位置上。同樣地，你要把員工安排在能夠發(fā)揮他們優(yōu)勢的位置。
當你觀察一個機構(gòu)時，你會發(fā)現(xiàn)每個人都可以賺到相同的錢，完全沒有任何差別，每個人也可以取得相同的資源。一個成功的機構(gòu)與其他大多數(shù)機構(gòu)的差別，就在于人事安排。
除了持續(xù)開發(fā)并提升自己的員工，更為重要的是，一開始就要把員工安排在他們可以發(fā)揮優(yōu)勢且確定不會影響工作的地方。
貴國無論怎樣強調(diào)這一點都不過分。貴國正致力于迎頭趕上，而且時間不多，那些居高位者必須樹立風范。你的公司或許是小公司，或許無足輕重，但是在這樣的公司里，管理者可以說是非常醒目的。
大多數(shù)管理者要以身作則，只要觀察那些真正出類拔萃的組織，總會發(fā)現(xiàn)有那么一個、二個或三個這樣人，以身作則，樹立風范，這具有十足的說服力。
有一個高層主管做好榜樣，然后其他人也會知道他們可以做到。對于貴國，這一點尤其重要，因為你們必須同時做這么多的事情，才能迎頭趕上。
與此同時，所有之中最為重要的大概就是個人行為、道德方面了。我經(jīng)常被問這句話是什么意思。我的回答是一個非常非常古老的回答，可以追溯到古希臘時期，我稱之為“鏡子測試”（mirror test）。
每天早晨你看著鏡子，當你在刮胡子或者抹口紅的時候，你問自己：“在鏡子中看到的這個人是你想看到的人嗎？你想當你所看到的這個人嗎？也許用“羞愧”一詞太過于強烈。
由于你貪圖省事、背信承諾、賄賂、做一些短視的事，你會感到不安嗎？你是那樣一個人嗎？你在鏡子里看到的人是你想見的嗎？
這就是鏡子測試。
這之所以重要是因為，你或許可以愚弄組織以外的人，可是你沒有辦法愚弄組織內(nèi)部的人，你做出什么行為，他們也會做出什么行為，你將會腐化整個組織。
03
確保和外界有緊密聯(lián)系
再一件要記住的事情是，要花足夠的時間和精力在工作以外的事情上。在一個組織（不只是大組織）中一個很大的危險就是，你會消失在里面。
組織會吞噬你，你會把所有的時間、精力和能力都花在組織內(nèi)部問題上。
任何一個組織，尤其是企業(yè)，其績效都會體現(xiàn)在外部。你不只要知道顧客在哪里，也要知道非顧客在哪里。
即使貴公司是行業(yè)中的翹楚，也很難占有1/3以上的市場份額，這就意味著，2/3的顧客沒有購買你的產(chǎn)品。你應該確保你有足夠的時間去研究這些非顧客。
為什么他們不從你的公司購買？他們的價值觀是什么？他們的期望又是怎樣的？
改變實際上總是從非顧客開始的。
20世紀五六十年代，在發(fā)達國家中占據(jù)工業(yè)市場版圖的是汽車工業(yè)、商業(yè)銀行、大型鋼鐵公司，如今它們幾乎都處于被動防守地位。這些產(chǎn)業(yè)的衰落都是始于公司外部，是從非顧客開始的。
美國和日本的百貨公司現(xiàn)在面臨嚴重的危機，而它們在40年前可是稱霸整個零售業(yè)。這當中的改變也是始于非顧客。
百貨公司的基本理念是，當丈夫上班、孩子上學時，家庭主婦可以在百貨公司花很多的時間，同時又可以產(chǎn)生一種是在為家里、為孩子做點什么的感覺。
突然之間—開始是在美國，然后蔓延到整個發(fā)達國家，家庭主婦有了工作，因此她們沒有時間了。不過，最初這些受過教育的女性也從來就不是百貨公司的顧客，所以百貨公司（有關(guān)顧客的分析數(shù)據(jù)大概是所有產(chǎn)業(yè)中做得最好的）甚至到突然失去市場之后，才意識到新一代女性并不在百貨公司購物。
所以第一要務就是，確保你和外界有著緊密的聯(lián)系，由此你不必依靠報告上的數(shù)據(jù)。
我所知道的一個最好的例子：許多年以前有一個人建立了一家全球大企業(yè)，那時醫(yī)學界正在發(fā)生重大改變，醫(yī)生從個人執(zhí)業(yè)轉(zhuǎn)向到醫(yī)院就業(yè)（第二次世界大戰(zhàn)期間發(fā)生在所有發(fā)達國家），這家企業(yè)很好地利用了這一點。
它有一項簡單的規(guī)定：公司的每個主管（從還是小公司的時候開始到逐漸發(fā)展成為一家大型跨國公司），每年都要花一個月的時間待在公司外面；每次有銷售人員休假，就會有一位主管接替他的位置兩周；每年兩次，去拜訪客戶，銷售產(chǎn)品給客戶，或者介紹新產(chǎn)品到醫(yī)院。
結(jié)果，這家公司對于快速變化的市場了如指掌。
04
充分認識公司的核心競爭力
另外各位也必須了解的一件事情是，你們公司的“核心競爭力”是什么？公司真正擅長的是什么？顧客為什么要向公司付錢？他們?yōu)槭裁促徺I公司的產(chǎn)品。
世界已經(jīng)變成了一個競爭性的非壟斷的市場，在這樣的市場上，顧客絕對沒有理由非得買你的東西不可。他付錢給你是因為你給了他一件有價值的東西。是什么東西讓顧客愿意付錢來購買？你也許認為這是一個簡單的問題，然而并不是。
我跟一些全球最大的生產(chǎn)廠商、消費品經(jīng)銷商一直都有合作，你們所有人都在使用它們的產(chǎn)品，甚至在斯洛文尼亞。
它們有兩種類型的顧客：一種當然是零售商，另外一種是家庭主婦。她們付錢要買什么？這個問題至今我已經(jīng)問了一年。
我不知道全世界生產(chǎn)香皂的公司有多少家，但是一定有很多。
我不知道一種香皂與另外一種香皂之間有什么差異。那就問大家，為什么購物者會有偏好，而且還很強烈呢？那塊香皂為她帶來了什么？為什么美國、日本和德國的顧客愿意購買某家生產(chǎn)廠商的香皂，而同一個貨架上還有其他很多企業(yè)生產(chǎn)的香皂？她通常對別家的香皂看都不看，伸手就拿起了那塊香皂，為什么？她看到了什么？她想要什么？請努力找出答案。
順便跟各位說一下，找到答案的最好方法不是問卷調(diào)查，而是跟顧客坐下來好好談一談。
就我所知，世界上最成功的零售商不是大型的連鎖零售，而是一家愛爾蘭的小公司，斯洛文尼亞和愛爾蘭差不多。這家公司所在的位置就位于英國附近，而英國擁有很多實力雄厚的超市，愛爾蘭也有很多。
然而，這家小公司卻在三明治市場占有60%的市場份額，它是怎么做到的？答案就是，這家公司的老板每星期會花兩天時間，在商店為顧客服務，從肉品柜臺到結(jié)賬處，甚至還幫顧客打包，把購物袋放到顧客的汽車上。
為此，他就能了解顧客花錢買了些什么。
不過，讓我再回到一開始的主題，最先要進行管理工作的地方不是在工廠，也不是在辦公室。
首先你要做好自我管理，找到你的優(yōu)勢，將自己放在可以發(fā)揮優(yōu)勢的地方，并確保你樹立了好榜樣（基本就是道德上），同時把你的員工安排在可以發(fā)揮他們優(yōu)勢的地方。
