績效主義是否毀了索尼？
時間：2015-04-17 10:57 來源：博源集團
導讀：績效主義確有讓“激情集團”、“挑戰(zhàn)精神”和“團隊精神”可能消失的一面，亦有作為約束和激勵的現(xiàn)代人力資源管理工具，讓組織績效和員工績效提升的一面。統(tǒng)而言之，在于將之運用于合理范圍，既讓組織和個人在指標壓力下努力干活，又要有澎湃的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新激情。運用之妙，在乎平衡。
在過去的幾年中，因為原索尼高層管理人員天外伺郎的一篇文章《績效主義毀了索尼》引發(fā)了很多關(guān)于績效管理是否有價值的爭論。在2006年的那篇文章中天外伺郎指出索尼失敗的根源是從1995年左右開始實行的績效管理。索尼為了推行績效管理成立了專門的機構(gòu)，制定了非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。
文中指出正是這個舉措導致績效主義在索尼公司逐漸蔓延，引發(fā)了索尼一系列的問題：曾被視為索尼“救星”的PS3游戲機生產(chǎn)嚴重虧損； 2006年因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計由此造成的電池更換費用就達到510億日元；公司內(nèi)的員工出現(xiàn)了士氣低落、身心疲憊等現(xiàn)象。
歸結(jié)起來，天外伺郎認為索尼退化的關(guān)鍵原因在于推行績效管理所帶來的“激情集團”消失、“挑戰(zhàn)精神”消失和“團隊精神”消失。
1、“激情集團”消失了
天外伺郎在索尼工作了42年，他比較了索尼的輝煌時代與近些年的區(qū)別,首先就是“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指在他本人早前參與開發(fā)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領(lǐng)導。
井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，作為新人的天外伺郎曾和井深大進行過激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重所有人的意見。
受到井深大影響的那些人，進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。
與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。
2、“挑戰(zhàn)精神”消失了
天外伺郎認為索尼職工好像逐漸沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？就是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！比绻庠诘膭訖C增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。
如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。而索尼的實際做法是從1995年左右開始，索尼公司成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。
但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。
但是，因為實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。
因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務部門的報酬。最后導致的結(jié)果是，業(yè)務部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
3、團隊精神消失了
2004年2月底，天外伺郎在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是進入索尼公司的所有員工多次讀過的，只不過被譯成了英文。
“建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能?！边@正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。
天外伺郎認為績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價，但事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。
事實上，反對績效考核的聲音從來就沒有停歇過。但是，支持績效考核的聲音也一直存在，成功實施績效考核并帶來組織績效和員工績效大幅提升的企業(yè)案例也比比皆是。中國人民大學吳春波教授的一篇博客題目就是“為什么績效主義專毀索尼？”文章中提出在國際領(lǐng)先公司，績效文化是基本的價值主張，績效管理是基本的人力資源管理工具，績效考核是基本的評價手段?？己思仁羌s束，也是報酬。所謂約束就是將個人的工作努力聚焦于部門、組織和企業(yè)的目標，最終聚焦于為客戶做貢獻，給長期不能為組織做貢獻的部門和個人施加壓力。所謂激勵就是認可個人和部門的價值貢獻，回報那些為組織做貢獻的部門和個人。
吳春波教授提出在企業(yè)中真正高績效的管理者和員工是不怕考核的，反對績效考核的通常都是：1.缺乏管理能力、不敢承擔管理責任、不思進取、沒有人力資源管理能力的部門主管；2.不能勝任本職工作、長期績效低下的員工。
如果將索尼失敗認為是績效主義的失敗，那么如果讀一下郭士納的《誰說大象不能跳舞》，相信會得出結(jié)論：績效主義拯救了IBM。郭士納上任后，一個重要舉措是把沃森父子的“家庭文化”，改造為“高績效文化”。
