落實工作會精神企業負責人訪談錄之博源國貿公司篇：奮發圖強譜新景
時間：2015-05-08 11:00 來源：博源集團 瀏覽次數：5818
大貿易戰略是集團整體戰略體系的重要組成部分。作為大貿易戰略的重要實施平臺，博源國貿公司依托集團在國內小蘇打行業的領軍地位，充分整合國內外客戶資源，積極拓展國內和國際兩個市場，穩中求進，持續提升專業化運營能力和市場掌控能力，在發展貿易業務及完善機制、建設渠道、打造平臺等方面不斷取得新進展。
“我們的事業，不僅僅要贏在起點，更要贏在轉折點”。面對經濟節奏進入新常態的2015年，國貿公司正在鋪陳新的發展藍圖：“適應新常態、展現新作為、實現新突破”。心有多寬，路就有多廣。在與博源國貿劉寶龍總經理的訪談中，我們讀到的是強大的信心與能量。博源國貿人正心手相牽，凝聚成一股勇往直前、開拓發展的合力，不斷向未來進發。
記者：國貿公司是集團重要的貿易平臺。2014年，博源國貿公司積極順應小蘇打產銷分離、統一銷售的營銷體制改革要求，克服困難，取得了較好的銷售業績，請您和我們分享一下2014年的工作體會和成功經驗。
劉寶龍：隨著新型化工公司15萬噸/年小蘇打項目已建成投產，集團小蘇打產能增大，市場占有率不斷提高，已成為行業中產量和內外銷量最大的企業。規劃建設的納林河小蘇打項目建成投產后，公司的小蘇打產量還將進一步增大。隨著國家改革逐步深化和新環保法的出臺，小蘇打行業特別是具有環保優勢的生產企業將迎來一輪新的發展機遇。面對未來事業發展的新要求和目前小蘇打產品銷售體制和銷售模式存在的企業間市場交叉、力量分散、甚至內部相互競爭等不足，通過改變營銷組織方式，實現產銷環節主體分離、集中統一銷售來充分發揮集團整體營銷優勢、提高市場競爭力、控制力是小蘇打營銷改革的必然選擇。 2014年國貿公司順應小蘇打產銷分離、統一銷售的營銷體制改革，緊緊圍繞“調結構突出主業、輕資產增強貿易、抓管理強化激勵、轉作風提高效率”工作思路，滿懷信心吹響產銷分離改革創新的號角，公司下大力氣調優結構，整合客戶資源，化解貿易風險，在提高小蘇打行業掌握權、擴大國內外市場份額的基礎上，進一步實現了小蘇打增量又增利的良好的局面。
記者：在銷售方面，小蘇打已經實行了產銷分離，您認為在目前產銷分離還存在哪些缺點或矛盾，從國貿公司自身來說應該怎么解決？國貿公司是集團及遠興公司落實大貿易戰略的重要平臺之一，尤其是面對經濟節奏進入“新常態”的2015年，如何從專業化營銷角度實現營銷工作的新突破？
劉寶龍：在改革過程中出現這樣那樣的矛盾和問題是正常的，通過去年一年的運行，小蘇打產銷分離改革的方向、思路是正確的，效果是明顯的，但還存在著不同利益主體產生的協同矛盾及產銷銜接等問題。但是從另一個角度來看，這種矛盾的暴露未嘗不是一件好事，可以督促我們提高產品量、提高服務意識，從而更好適應市場的激烈競爭。
從國貿公司來講，我們會總結前期改革經驗，鞏固改革成果，堅定不移地深化后續改革。同時，會繼續加強與生產企業的溝通和聯系，把市場的需求真實反映到生產企業，為生產企業的研發提供第一手資料。
在“新常態”經濟環境下，現金流對一個企業有著至關重要的作用，也就是我們常說的“現金為王”，在自有產品產能固定的條件下，貿易業務的發展無疑是解決現金流的最佳途徑，因此國貿公司針對貿易業務確立的指導思想是“適應新常態、展現新作為、實現新突破”，具體來講，就是充分利用國貿公司在國內小蘇打行業的領軍地位以及豐富的國外客戶資源，收購國內剩余產能并出口到國外，同時也可以為國內企業定向進口國外產品。在“新常態”環境下發展貿易業務，切勿盲目冒進，一定要加強信用風險控制，做到“穩中求進”。
記者：在集團2015年工作會上，董事局戴連榮主席就產品的品牌化、市場細分及進入高端市場等問題提出了新的要求，請問國貿公司在這些方面打算做哪些改進和創新？
劉寶龍：就小蘇打產品來講目前已進入成熟期，在這一階段要想進一步提升對市場的掌控能力，除了通過增加產能擴大市場份額外，就是通過產品細分、市場細分擴大市場覆蓋面，通過提升產品質量、提高服務水平進而塑造品牌形象。重點應該在產品品種和功能的開發上尋求突破，推進產品分級，進行產品訂制，為客戶提供個性化服務。對于高端市場，也就是高附加值的細分市場，主要應該在日用產品方面下功夫，通過逐步培養客戶的消費習慣，讓日用小蘇打成為家庭的必需品，這是一個潛在的巨大市場。
記者：如今互聯網經濟正在迅猛發展，實體經濟正在與電子商務不斷融合，集團工作會上戴主席的講話和賀占海總裁的工作報告中都強調互聯網思維和傳統產業的結合及商業模式的創新。國貿公司在電子商務方面有什么新打算？
劉寶龍：“BTB”的互聯網商業模式有著受眾廣、見效快、成本低等傳統商業模式無法比擬的優勢，在電子商務方面國貿公司打算以日用小蘇打和紅酒為試點，充分發揮互聯網的宣傳作用，搭建好電商平臺，通過大數據應用，有效整合市場、信息和客戶資源，從而早日實現小蘇打進入高端市場的戰略目標。
記者：今年是集團的“深化改革年”。集團2015年工作會上強調要“改革驅動，創新發展”，并強調改革關鍵在人，同時就干部考核、薪酬優化、滿負荷工作等方面提出要求和工作部署。關于以人為中心的改革，您怎么看？賀占海總裁在工作報告提出的“向創造財富和價值的人員傾斜”的激勵機制，集團也多次對營銷隊伍建設和營銷領域的激勵機制創新提出要求，你們準備怎么做？如何深化以人為中心的改革，落實滿負荷工作的要求，進一步提升整體運營效率？
劉寶龍：企業發展離不開人，對于人的管理既是一門學問，更是一門藝術，以人為中心的改革就是要讓員工在企業中找到自己的位置，使個人利益與公司利益有機結合起來。國貿公司是一支有著多年營銷經驗的團隊，一直以來我們在發展道路上探索、適應、調整著營銷策略，較早實行了“向有價值和創造財富的業務人員傾斜”激勵機制，我們將繼續遵循這一理念，實行崗位職責細分化，嚴格績效考核，深化激勵機制，讓公司全盤上下形成“有進有出、有獎有罰”的活躍制度。
關于落實滿負荷工作的要求，進一步提升整體運營效率，國貿公司計劃進一步細化指標，優化對標管理體系。緊緊圍繞降費增效和管理創新，引入精益思想和方法，結合質量目標、精益管理目標和考核指標，繼續優化完善對標指標，建立并完善有重點、可量化、可分解的對標指標體系，保證全員都能找到與自身業務能力相適應的標桿值，保持立標、達標、創標的持續性，實現企業發展戰略、部門及個人職責和具體工作任務的有機承接，確保目標更明確、任務更細化、責任更明晰。
記者：就國貿公司而言，不僅要有積極的營銷激勵體制，還要有更加完善的成本控制體系，關于降本增效，加強內部管理，公司準備怎么做？
劉寶龍：一是確保銷售業務層層落實責任制，加大力度降低費用，查找各個可控費用環節。針對目前天津港出口費用及青島港出口運費較高的問題，積極尋找新的發運方式，可試行兩種發運方式：即加大從武漢港出口河南小蘇打的業務，或利用火車一步進港方式解決汽運到青島費用高的問題。
二是加強公司風險管理。對以往形成壞帳的客戶一律要求先進行清收后再進行合作業務。其次改變客戶付款方式 ，除內銷幾個大客戶給予一定信用額度外，其他客戶一律采用預付款方式（取消信用證收款方式）。
三是適時梳理公司原有制度，進一步健全公司內控制度，包括：日常辦公制度、保密制度、文件收發和檔案等管理制度。
記者：風氣建設直接影響一個企業的成敗與興衰，集團工作會就“整風肅紀”提出新的要求，國貿公司下一步準備怎么做？
劉寶龍：國貿公司是一個年輕而又成熟的團隊。許多員工都是伴隨著國貿的壯大而成長起來的，大家視公司為自己的家，但一定程度上缺乏創新與突破，在改革的道路上步子邁的不大、不堅定。而作為一個營銷體系來說，創新與突破、踏實與奮進是必不可少的工作作風。下一步國貿公司將加大改革力度，尤其對于新型業務的拓展，在爬坡過坎的摸索過程中，將激勵機制、前景規劃一以貫之抓下去，切實改進工作作風贏成果，為集團“大營銷”交上一份滿意的答卷。
記者：關于推進博源企業文化落地一事，您有何想法和建議？國貿公司如何建設優秀團隊？
劉寶龍：企業文化落地，簡言之就是理論指導實踐的過程，當然這個理論就是我們總結提煉了的文化思想體系，而這一過程也一定是動態的、貫通的，其中要有制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導相輔相成，以克服人的內在惰性，使企業文化的落地變得流暢而堅實。
國貿公司2014年實行小蘇打統一銷售以來，人員結構較以前顯得多元化，我們要根據員工的工作能力與崗位責任去匹配、調整，盡可能達成一個年齡銜接、知識配套、智能互補、能級合理、心理相容、長短相濟、目標一致、團結協作的團隊。
記者：戴連榮主席在2015年集團工作會上提出了“博源是誰的”這個問題，您怎么理解？
劉寶龍：博源就像一艘大船。我們每一位都是這只艦艇上的船員，只有每個人視船為家、為已，去愛惜它，為它而心往一處想、勁往一處使，這支艦艇才能乘風破浪開得更穩、駛得更遠！
