挖掘“潛力股” 攜手“可持續(xù)”（上）
時間：2015-12-01 23:23 來源：博源集團 瀏覽次數：5770——博大實地公司管理創(chuàng)新采訪記
這是一個溫煦的秋日。陽光照耀下的博大實地公司在方圓環(huán)繞著的柏樹映襯下顯得生機勃勃。“博大實地牌尿素 實實在在為土地服務”的標語散發(fā)著樸實的光輝。我們帶著選題采訪和挖掘亮點的任務，通過幾天的采訪，博大實地也給了我們實實在在的喜悅和答案。
2015年，博大實地公司圍繞著安全生產、達產達標的目標，謀求改革創(chuàng)新，不斷提高著生產經營的整體水平。每個月基本都能完成或超額完成月度產量計劃。過去的前半年，已呈現出時間過半任務過半的良好兆頭。近三個月的數據顯示，內部多項消耗性指標都在向設計值靠近，節(jié)能降耗形勢樂觀。戴繼鋒董事長簡明扼要的介紹，便為我們勾勒出一個初創(chuàng)企業(yè)蓄勢正發(fā)的圖景。
我們對博大實地管理創(chuàng)新故事的采訪，是從煤化工企業(yè)的高危說起的。
安全環(huán)保 密織立體網
安全環(huán)保，是煤化工企業(yè)生存發(fā)展的命脈，博大實地公司總經理劉忠易將公司的特殊之處概括為工藝流程長、高溫高壓、有毒有害、易燃易爆。10種有毒有害品、7種易燃易爆品……在他的一一點數下，那些氣體造福人類過程中顯露出的猙獰面目卻讓人聞之心怯。還有一些同樣讓人“膽寒”的數據：工藝氣體（介質）的壓力達到150公斤，生產過程中的高溫最高能達到1350℃，低溫則低至-183℃至-196℃。資料記載，地球上的最低溫度出現在南極點,是-89.3℃，低到兩倍以上，這樣的冰火兩重天，無疑給了煤化工企業(yè)最尖銳的考驗。
如何緊扼住安全的咽喉，在7.31氨泄露事故的警醒和周邊企業(yè)各類安全事故的啟示下，博大實地公司重新對安全進行了梳理。深入推行安全標準化管理，通過開展與周邊企業(yè)互查、對查，內部多重監(jiān)管等多管齊下的內外聯動，織密了安全生產的立體防范網絡。
例如進入危險場所，為了避免違章作業(yè)，公司實行嚴格的掛鎖制度，拿到指令、工作票，按照規(guī)程確認完畢各環(huán)節(jié)準確無誤后，才能依次開啟“三把鎖”，進入受限空間作業(yè)。除班組、中心以及各橫班、安環(huán)部的多重安全監(jiān)管與創(chuàng)新作法外，節(jié)假日、雙休日，公司8名領導與3名專家工程師都要分組值班與巡班，被稱為領導帶班制度；開停車日及一些重點時期，公司領導、生產與行政環(huán)節(jié)領導，以及安全員多方配合嚴陣以待；每晚公司領導和行政部門、生產中心的相關負責人組成督查組，分前半夜班和后半夜班，查隱患，查整改與勞動紀律，對安全生產密切監(jiān)控。
新的安全環(huán)保法被譽為史上最嚴，公司一絲不茍展開安全環(huán)保自查和整改，對涉及到的脫硫、脫硝等環(huán)保工序與整改均實施在線監(jiān)控，順利實現了安全環(huán)保的達標升級，并以此為契機，提高安全人員薪資待遇，整頓隊伍 ，調整人員，為安全穩(wěn)產夯實基礎。
“能否列出合成氨的方程式、特殊環(huán)境下是否使用防靜電工具，一些苗頭和隱患的及時發(fā)現和排除，就是檢測人員崗位知識和實踐能力的試金石。” 劉忠易總經理認為人才的挖掘除集中考核外，這種機動的“微訪”，無疑也是檢驗人才隊伍的實用方式。
曾在蒙大礦業(yè)任職九年，劉忠易總經理深諳安全的“制肘之威”。經過人員的搜羅，生產一線很多懂工藝、懂設備、懂生產的人員放到安全管理崗位、調度崗位和班長崗位上，安全崗位上一些不稱職的人員被調至其它崗位充電。
每個月的生產經營分析會，每周例會，每周的安全設備會都會風雨無阻地召開，而安全便是每項會議的首要議題。
這一系列的“勒緊”作法也讓公司收獲了安全碩果：2015年來無重大安全事故、無人員傷亡事故，安全工作開展初見成效。
管理機制 效率最大化
依據遠興公司縮小管理層級，扁平化的組織架構及“三定”梳理要求，按照效益優(yōu)先，轉變管理模式的思路，博大實地公司將12個部室精簡到7個，分別為財務部、物資儲運部和綜合管理部、生產制造中心、技術中心、檢維修中心和安環(huán)部。中心部室領導由公司副總兼任。期望通過此舉控制機構編制的膨脹，避免職能重復，多頭管理的弊端，用最科學的人力資源配比，實現最佳效果。
在董事長戴繼鋒看來，這樣操作減少了管理環(huán)節(jié)，打通了系統(tǒng)流程，雖然機構改革仍在不斷的完善中，但目前來看，整體運行效果已經顯現：打破了部門墻，有利于實現資源共享和各種利好要素的高效匯聚，初步實現了精簡高效。
借鑒外企生產經驗與兄弟單位博源聯化的可行作法，博大實地公司嘗試在生產制造中心、檢維修中心、技術中心各生產工序倒班的4個班組中開展“大橫班”勞動競賽活動，被公司譽為以調度為中心的“串糖葫蘆”競賽模式。勞動競賽內容以安全管理，工藝及勞動紀律，尿素、合成氨產量，原料煤、燃料煤，動力電，一次水消耗共七項主要指標作為考核依據，以引導生產環(huán)節(jié)實現全面綜合高質量的均衡發(fā)展。增強一線人員的主人翁責任感和團結協作精神，實現各生產裝置安全穩(wěn)定長周期運行。從前半年看，連續(xù)生產天數突破了81天，從根本上扭轉了非計劃停車頻繁的被動局面。取得了應有的效果。
“讓‘南郭先生’浮出水面”，戴繼鋒董事長一句幽默的話，道出了崗位競聘開展的初衷。人才的激勵與考核，被公司譽為撬動提升才能的杠桿。為了在公司逐步形成“能上能下，能進能出”的用人新機制，幫助員工樹立“崗位靠競爭，薪資憑績效；上崗憑能力，取酬憑貢獻”的競爭觀念，實現人力資源優(yōu)化配置和“人崗匹配、人盡其才、才盡其用”，公司引進競爭激勵機制，開展“員工競爭上崗”活動。班組里，諸如班長、主操 、技術員崗位都組織競聘上崗，以加強自主核心隊伍的建設和員工素質與技能的提高。同時，公司設立的成本節(jié)約獎、超產獎、修舊利廢獎、合理化建議獎等獎項都得到了不折不扣的執(zhí)行。
2015年，為了考核各項工作與計劃事項的實施完成效果，公司出臺了工作督辦督查與追責制度。有3個事項要嚴格地進入督辦行列：一是總辦會上安排的工作；二是周計劃的實施與完成情況；三是月計劃的實施與完成情況。追責體現在兩個方面：一個是在補充完善了管理措施和管理制度的基礎上，實行嚴格的事故管理追責，防止隔靴掻癢； 二是責任追責，違規(guī)違章或造成事故的相應的責任追責。督辦與追責過程中排查出問題或發(fā)現立功行為，都要進行相應的處罰或獎勵。
每項督辦除責任人外，還有協助人，嚴格展開一級一級督辦。每周車間各自的工作內容也都要進入督辦的行列，車間的重要工作和影響公司的事件，公司也要參與督辦。如果中途事項有更改，要及時講明理由，申請延期。工作督查督辦追責制度將成為今后常態(tài)化、固化的工作。
為了解決技術型員工的“天花板”之限，打通人才的晉升通道，激發(fā)技術人才的潛力，公司實施了雙線晉升制度：一條管理線，一條技術線。“這樣一來，車間的班長，就相當于行政的部長，潛心在崗位上發(fā)展，就會得到相應的待遇。”公司綜合部副部長康瑞介紹道。并且，這種考評是動態(tài)的：“今年你當工程師優(yōu)秀，明年不優(yōu)秀，后年可能就變成了技術員，如果今年做不好一級工程師，就有可能退級為二級工程師，亦或三級乃至更低。”這種“鯰魚”效應，避免了不思進取與原地踏步。是公司開展全員動態(tài)管理的一項具體實踐。
博大實地公司在薪酬改革、文化建設方面又將帶給我們什么樣的啟示呢，請繼續(xù)關注《挖掘“潛力股” 攜手“可持續(xù)”（下）》
