班組建設夯基石
時間：2015-12-25 11:11 來源：博源集團 瀏覽次數：5732 初秋的微微涼意籠罩著博大實地，小雨淅淅瀝瀝顯得格外寂靜。而博大實地公司內，班組建設正熱火朝天地進行著。
今年4 月，博大實地公司推行精簡提效的管理模式，將三個車間：公用工程、空分氣化、合成車間合并整合成制造中心，進行統一的精簡高效管理。博大實地副總工程師王耀擔負起了制造中心主任的重任。中心共16個班組，員工286 名，做到行之有效地管理好這個大班子，勢在必行。
管理的第一步邁向了班組建設。班組是企業運行的基礎，更是企業長盛不衰的中堅力量。三個車間分成三個大班組進行縱向考核，考核數據根據每月初所訂實際計劃分解到每個大班組。考核包括能源消耗、工藝操作、安全生產等指標。并要求每天交接班時做好統計工作，到月底進行考核評比，將獎金按50%、30%、20% 的分比形式發放，鼓勵評比成績前列的班組。同時為了不斷提高安全生產技能，今年6 月開始，安全知識、生產操作技能、基礎知識等內容列入大班組績效考核中，目的是將理論知識與實踐能力融為一體，提高員工綜合素質。
為了使班組考核行之有效，每一個大班組內又細化分成幾個小班組。依據個人考核成績直接與自己所在班組的總評成績掛鉤，激發了員工自我管理的積極意識，在考核競爭的同時，員工能動性有了顯著提高。實踐證明，小班組橫向考核在運行過程中，起到了立竿見影的效果。“考核的目的并不是要批評懲罰，而是要通過考核的方式，促使大家發揮工作的能動性，調動員工主動工作的積極性，在工作中潛移默化形成良好的工作習慣。”王耀說到。制造中心的合成車間可以說是博大實地班組建設的示范。合成車間主任武占東告訴記者，合成工序是工藝流程最長、危險系數最高，并且人數也最多。抓好合成車間的管理建設，也就算是班組建設成功了一半。公司里大多都是新進大學生，80%—90%的員工是無化工企業工作經驗的，在現有的這種情況下，夯實三基管理工作，成為了武占東的工作重心。
三基管理，從基礎管理、基層員工培訓、基層建設三方面展開。基礎管理，從工藝運行的平穩率、工藝紀律（操作執行情況）、勞動紀律、質量管理、現場清潔生產、安全環保等方面進行考核評比。例如，在現場作業未按規定穿戴勞動保護用品每次扣20元，班前飲酒者，令其離崗且按曠工處理等。并結合全年評比的總成績，評選年度先進班組，從而形成常態化的激勵機制，激勵員工分工協作，明確工作職責。建立班組臺帳，由班長做好月度工作總結，包括人員信息的登錄、工作情況、崗位安排、每月重大操作分析、生產指標優劣分析等，并要做好下月工作計劃。通過班組臺帳發現存在的問題，及時進行討論溝通，提出解決辦法和建議。
其次是員工培訓和選拔。“完善的培訓計劃不能急功近利，不能鋪的太開，影響實際效果。步子不能邁的太大，定要結合實際情況。”這是武占東通過多年工作經驗，總結出的心得。以老帶新，以考帶培，每班進行“百日練兵”題庫大戰，由上一個班組出題，下一個交接班班組來回答，每月進行兩次員工培訓，到月底針對所學習的內容，通過考試的形式進行考核評估。如若同崗位考試，三個月連續成績不合格就會調換崗位，進行新的人員崗位梳理安排。在選拔班組長時，按照公開、公正、公平的嚴格規范，通過業務能力考試和面試競聘的綜合考評，專業技能優秀、組織協調能力強的員工才能在民主評議中脫穎而出。
2014 年底，為了清晰明確工作內容和職責，提高工作效率，博大實地制造中心實行固化工作，即將日常工作內容列成固定的、常態化的明細表。例如，每日的工作內容明確列出，周一到現場洗眼器，周三進行重點部位檢查（如法蘭、封頭），廠外深井巡檢等，每周的工作內容都要進行合理的安排。固化工作的推行也為基層建設吹來了希望的春風。班組評比細則清晰明確列條成表，工作明細表，都為優化管理、深入開展工作奠定了基礎。合理的安排工作內容，針對性的計劃工作時間，實現工作內容與職責的表格化，杜絕了班組間工作內容出現交叉時責任不明確，推卸責任的情況。更好地使得每個員工清楚自己的工作任務，自主積極地干好本職工作。實現從上令下行到自主化的轉變。大大提高了工作效率。固化工作推行以來，起到了事半功倍的效果。
下功夫搞好班組建設難免也會遇到種種問題。前期分析探討制定規章制度，在實際運行中偶有碰撞沖突。例如：有些制度與現行工藝指標考核出現差異，影響考核成績的公平準確性。尤其在工藝操作方面，由于季節、時間點不同，指標考核參數受溫度的影響，實際生產與考核參數有出入。出現問題時，就會做好及時調整的科學方案。“目前，班組建設制度運行的同時也是摸索的過程，這一路會有荊棘坎坷，不怕麻煩、迎刃而上，勝利的曙光就會像我們招手。”武占東滿懷信心地說到。
