我國企業文化模式的思考
時間：2012-03-01 16:18 來源：博源集團編者按：戴連榮主席向大家薦讀了《我國企業文化模式的思考》與《企業的創新與控制》兩篇文章，《我國企業文化模式的思考》一文分析了等價交換式企業文化、慈父關愛式企業文化、角色法權式企業文化、誠信友愛式企業文化、公平競爭式企業文化等幾種企業文化模式及其道德準則，對推進集團的企業文化建設大有裨益；《企業的創新與控制》則以創新力和控制力為參照變量，把中國企業分為三類進行分析，講了企業做得大、做得強，才能走得更遠、活得更久的道理。我們在“精品賞析”欄發表出來，供大家學習、討論。
我國企業文化模式的思考
等價交換式企業文化
等價交換式企業文化，強調人與人之間的關系只有金錢物質利益一種，除了認定人們行為選擇受金錢物質利益驅使的合理性之外，還特別強調“君子愛財，取之有道”。應該歸我的，絕不輕易假人，不應該歸我的，我也不取，在人與人之間遵循一種等價交換的原則。等價交換式企業文化的特點，可概括為以下幾個方面：
金錢物質利益是任何兩個人之間彼此相互聯系的唯一紐帶，誰都不會認同金錢物質利益之外的任何東西。 相互之間都希望維持一個長久的等價交換關系，彼此誠實守信，從不存心欺騙對方，而僅僅謀求等價交換中應該獲得的金錢物質利益。交易關系事清即結，強調筆筆清，完成一次交易，就清算一次。 在金錢面前，人人平等。沒有不變的上下級關系，一切都是圍繞金錢物質利益進行的，沒有誰需要特別尊重，也沒有誰會對另一個人特別尊重。 人們尊重的也僅僅是金錢，受尊重僅僅是因為他有金錢，金錢就是尊嚴，沒有金錢就沒有尊嚴。 在內部勞資關系上，實行嚴格的計件工資和有標準產出計量的計時工資，在企業老板一方，是干多少活給多少錢；在員工一方，是給多少錢干多少活。
其道德準則是：金錢為上，利益第一；等價交換，互不相欺。
慈父關愛式企業文化
慈父關愛式企業文化，是建立在企業老板家長式權力基礎上的一種企業文化模式，整個企業組織就像一個大家庭。其特點是：
在權力的形成上秩序井然，構成權力的依據——暴力、財富、輿論、信息和魅力，在企業組織內部，得到了廣泛的認同和尊崇，沒有人質疑所擁有權力的合法性。在權力的運用上井然有序，有讓絕大多數人都認同的行為規則，下屬員工對老板和上司主管的行為選擇，能準確地預測，從而員工發揮主觀能動性有了一定的空間。 人際關系不再緊張，組織成員大都依據通行的規則行事，盡管這種規則僅僅在老板心里，可能沒有通過文字界定。
企業老板掌控著企業組織運行過程中的所有權力，所有管理人員，包括所聘的總經理、副總經理，都只是他的助手，老板僅僅通過指令臨時授予一定的權力。企業老板對待下屬員工都很仁慈，關懷員工，對下屬員工就像對待自己的晚輩家人一樣，在工作、學習和生活的每件事上，都作了周密安排。
企業組織就像一個大家庭，充滿了溫暖和溫情，人際關系融洽，所有員工都在一個老板的關愛和控制下活動，沒有什么矛盾和沖突，并關愛對方。
其道德準則是：關懷下屬，體貼員工，尊上愛下，安分守己。
角色法權式企業文化
角色法權式企業文化，強調通過規章制度進行合法授權后，讓崗位員工擁有推動企業組織運行的權力。 處于企業高層的都是特定方面的權威，都擁有一定的權力，使其他人不敢忽視，也不能忽視，企業組織運行只能依靠他們共同確定的管理制度來推動。 在企業組織中，沒有人能超越通過合法程序確立的企業組織運行管理制度的“權威”，企業組織的最高權威，不是人，而是管理制度。 企業組織運行活動的任何一個方面都有嚴格而完整的規章制度限定，任何一個個人都必須嚴格遵循，不能越雷池半步。
企業決策在高層通過廣泛溝通協商和妥協，在達成一致意見的基礎上制定，除非時間特別緊急，否則一般不會按照少數服從多數的原則投票協調意見分歧和矛盾。 處于企業組織高層的這一部分人員壟斷了企業的所有權力，企業等級嚴密，上對下的控制一點兒也沒有放松，更不會給予下屬員工民主權力。
企業決策穩重，任何一個決策都必須通過大量的溝通協商，甚至妥協才能達成，決策的速度慢，因此對外部環境變化反應的速度也慢。企業組織運行要維持一個龐大的管理隊伍，決策的制定和制度的擬訂、頒布和執行監督，都必需投入大量的人力和物力，管理成本高。而且 對外合作需求度低，態度冷淡，沒有人積極尋求對外合作。外部組織和個人也都害怕它秘宮般的辦事程序，若不是迫不得已，也沒有人會尋求與之合作。
其道德準則是：個人奮斗，公平競爭；努力成功，失敗恥辱。
企業的創新與控制
一個企業既需要創新力又需要控制力，兩者協調統一，這才是企業真正的核心競爭力。對于企業，無論是純粹的創新力還是純粹的控制力，都是巨大的災難。這是因為，缺乏控制的創新是冒險甚至是盲目的，而缺乏創新的控制則是保守甚至是停滯不前的。
在商海中沖浪的企業，無論大小、強弱，都撇不開創新與控制的關系。以創新力和控制力為參照變量，可以把中國企業分為三類：
第一類是“等死型企業”，即既不創新，更談不上控制。 單純靠數量或低價取勝，對創新無動于衷，這類企業有很多。“中國制造”的軟肋就在創新乏力，沿海地區的出口導向型企業尤其明顯。不可否認，這些企業也是中國經濟增長的引擎之一，甚至約有一半的國內生產總值增長都是“中國制造”的貢獻。但是，它們的成長多依靠低成本優勢，而非創新。缺乏創新、一味模仿，決定它們只能在產業鏈的低端游走，利潤很薄。一個芭比娃娃在美國市場上的價格是 10 美元，在中國的離岸價格為 2 美元，刨去 1 美元的管理費和運輸費、 0.65 美元的來料費，剩下的 0.35 美元才是貼牌生產的毛利。利潤太薄，缺乏核心競爭力，金融海嘯一個浪頭打過來，這些企業便不堪一擊。 生存與死亡這是個問題？“等死型企業”到了最危急的時刻，只有創新，實現產業轉型和升級，改變舊的商業模式，才能走出“等死”魔咒，存活下來。、
第二類是“創新過度型企業”，即創新有余，控制不足。 這類企業在創新上有勇無謀，缺乏有效的控制力，出了風頭，卻丟了穩定的根基。 五谷道場就是中了“創新過度”的毒。陳寶國的一句“非油炸，更健康”，把五谷道場送上風口浪尖，使其殺敵無數，在強手如林的方便面市場辟開自己的一方天地。五谷道場獨辟蹊徑，定位市場差異化，以“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”橫空出世，風靡一時，為人們所津津樂道。然而，正當五谷道場高奏凱歌、所向披靡之時，卻傳出五谷道場總經理任立閃電離職、資金鏈斷裂等驚人內幕。前行的黑馬身陷短命游戲，先前的浩大聲勢轉眼間搖搖欲墜……缺乏控制力的創新，只是一匹脫韁的野馬，有過歷經鮮花遍野的風光，在前方守候的最終是馬失前蹄的落寞。
第三類則是創新和控制拿捏有度的企業。 這類企業既有創新，又有控制，創新力與控制力和諧發展，企業最終在基業常青的路上越走越遠。領跑行業的企業，大多都能走好創新與控制的平衡木。它們通過創新不斷搶占高地，以保持在行業內的領跑優勢；同時又杜絕野蠻生長，恰當地控制企業生長，避免企業落入盲目擴張的陷阱。 在家電行業，海爾發展速度最快、發展規模最大、發展質量最高，這與海爾生生不息的創新力以及緊緊相隨的控制力息息相關。海爾從不吝嗇對創新的熱情：在技術上，海爾一直在家電行業處于領跑者的行列——截止到 2008 年，海爾累計申請專利 8795 項，其中發明專利 2261 項；在管理上，海爾探索實施的“ OEC ”、“市場鏈”及“人單合一”管理模式成為管理學界競相研究的對象；在市場上，海爾也建立了以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運營的物流、資金流、信息流網絡，將觸角伸向世界各地，海爾也有了不同文化、語言與膚色的客戶。海爾的控制力在家電行業也是首屈一指：在高層用人方面，海爾主張“在崗要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”；在企業發展方面，則主張“不當火車頭，只吃休克魚”；在市場開拓上，海爾堅持海外投資要確保銷售額超過保本點才能建廠…… 企業維持生存，并從優秀走向卓越，離不開創新力，也離不開控制力，兩者缺一不可。 所以，對于企業，創新力與控制力需要兩手抓、兩手都要硬！這樣的企業，才能做得大、做得強，才能走得更遠、活得更久。
