陳春花：轉型出現“沖突”怎么辦？
時間：2015-06-09 10:54 來源：博源集團
引言
當公司處在轉型和增長的攻堅戰時，常常也是矛盾沖突的集中爆發期。所謂一鼓作氣，再而衰，三而竭。其中最具有自我殺傷力的莫過于“刺猬觀念”。這樣一場具有劃時代意義的轉型一定會和每個人發生關系，即便已經達成共識，但是在具體的執行中，人們出于安全需求與自利本能，一旦感覺到自己受到攻擊，就會像刺猬一樣先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近，對關鍵問題回避與不協同，導致轉型、增長無果，最終回到大家都已習慣的老路上去。陳春花教授根據自己的管理實踐，提醒企業要學會“沖突管理”，力避“刺猬觀念”，樹立柯林斯所倡導的“刺猬理念”。
當公司轉型逐漸走向深水區
2012年開始，我們看到大企業轉型的速度在加快。王健林在2014年度會上明確提出管理者要具有互聯網思維，發出集團公司開始全面轉型的動員令，聲稱是萬達20年來的第四次轉型，也是范圍更廣、力度更大的一次全新轉型。這是在其公司連續第9年保持環比30%以上的增速的基礎上的主動之舉。
而張瑞敏在參加李克強總理召開的2015年第一季度經濟形勢座談會上，也透漏出海爾在2014年面臨的危局：“我們在全國有3萬家店，去年差點完蛋了?，F在要搞線上線下聯合，把‘電器’變成‘網器’?！睆埲鹈敉嘎冻龅男畔㈩H讓人為他捏了一把汗。
許多優秀的中國企業家還在讀著吉姆·柯林斯的《基業長青》，就遇到了凱文·凱利的《失控》。在從優秀到卓越的爬坡之路上，集體遇到了“轉型”的大坎，你或者說它是大機遇。
隨著中國企業新一輪的集體轉型之路漸漸向深水區挺近，也不出意外地紛紛遇到了管理方面的新老問題。因為傳統優秀企業一旦實施轉型，優勢常常反而會成為包袱。各種沖突會集中爆發。而每一個問題都可以盤根錯節、山大海深，它足以斷送掉一場轉型，終止企業走向卓越之路。顯然，企業管理者面臨的新考驗已經不期而至。
迎面而來的公司“沖突管理”
管理者遇到的最大的挑戰是各種各樣的“沖突”，利益的、權力的、思維習慣的、管理理念的、甚至包括員工個人內心的沖突。我在自己著述的《我讀管理經典》一書中提到，福列特從關注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質量范圍和其他基于團隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案的方法入手，研究領導者和權力的作用，而她提出來的四個原理之一，就是有關“建設性沖突”。
在福列特看來，沖突—差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。沖突管理的最終結果并不是“勝利”也不是“協商”，而是利益的整合。而協商的方式并不是分出對錯，而是達成共識，并用科學的管理方法達成行動效果。
正是從闡述了這個原理，所以她又提出另一個原理，“重塑領導者的權責”，福列特的觀點可以讓我們清晰地認識這個問題，什么才是真正的領導者？找到最明確的答案。我非常喜歡和認同她對于領導者內涵的界定，正如她所言，領導者能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯合起來成為群體的內在動力。
大家必須對這場轉型有一個基本的認知：對于組織中的個體而言，管理沒有某個人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協調好內部關系達成新的行為共識？接下來需要參與者以科學管理的態度，一舉克服我們的習慣性思維惰性。
因此組織轉型中需要第一個學會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意愿聯合起來而成為群體的內在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領轉型的時候極其重要的一點。
組織行為學在認識歸因時有一條原理，叫作“自利性歸因”。即人們在歸因時，會有自利和自我保護的傾向。也因此，當一個結果懸而未決時，人們會將原因歸結于一些可以為自己開脫的外因。這就是我接下來要談的兩個重要的管理概念，也是我在公司內部請同事們理解透的兩個概念。
“刺猬觀念”和“刺猬理念”
力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點。什么是“刺猬觀念”？先看看刺猬的特點，刺猬在夜間活動，以昆蟲和蠕蟲為主要食物，一晚上能吃掉200克的蟲子，消滅害蟲因此有利于農業。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢內。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。
關于刺猬的認識，我這里借由阿爾凡·哈維特的觀點：“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點來認識現實，并以此觀點為中心來‘感受’現實中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸于某觀點的‘歸位狂’?！?/p>
需要提醒企業注意的是，即便轉型已經達成共識，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現出來的種種行為習慣依然是防不勝防的。其表現在，一是在組織內部溝通中，對于問題、對于現象、對于改變，習慣性地基于自己的立場，用自己的準則和經驗去做判斷，為了佐證自己的觀點，也只是選取局部的數據以及片面的案例。遇到不同的觀點，不同的意見，采用守護自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接收，就如刺猬一樣，先把自己保護起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。以致于在一些問題上，回避與不協同，導致不能求得結果。
二是在具體執行中，固守著自己的經驗，固守著自己的經營習慣，并沒有做出與市場行業發展同頻共振的調整和改變。當“改革”革到自己頭上時，“刺猬觀念”就開始發揮作用，使得改變帶來的是內耗、推諉和不協同。這樣的結果會給組織氛圍帶來一場嚴重的危機，讓本可以快速采取行動的人也會產生懷疑和痛苦，讓簡單的事情變得復雜化，讓問題懸而未決，讓時間一點一點地丟失了其應有的價值，從而危及甚至失去應有的市場地位和影響力。
基于這種認知，我自己在與管理層交流中，常常會要求大家不要總是分析、不要花費精力去尋找原因，甚至反對大家去做對標。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應發生。因為當人們分析、尋找原因、對標時，若采用的是“自我立場與自我認知”，這樣的分析與對標便沒有任何的意義。因為你所做的一切只是為了印證自己的正確而已。雖然這樣的分析和對標，都是有數據、有判斷、有依據，但得出的結論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點和立場來做判斷，根本就不會得到客觀與全面的認知，因而也不可能達成共識，并解決問題。這樣“自我印證”的分析和對標又有什么意義呢？
樹立“刺猬理念”吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中強調“刺猬理念”。簡單地說，“刺猬理念”的核心內容就是將事情簡單化。面對紛繁復雜的社會，只有將事情簡單化，才可能集中精力去拼搏。通過研究調查那些成功地從優秀跨越到卓越的公司，柯林斯根據刺猬理念提出了三環理念——他發現每個實現跨越的公司，其努力尋找的核心競爭能力并不是由隨意的簡單觀念堆砌，而是對以下三環交叉部分的深刻理解：
圖一：刺猬理念
其實，將吉姆· 柯林斯提出的三環理念應用于我們今天所做的轉型和變革中具有特別的意義。我們需要用“刺猬理念”來問自己：第一，你能夠在什么方面成為所在產業上最優秀的？第二，是什么驅動你的經濟引擎？第三，你對什么充滿熱情？這三個內涵正是“刺猬理念”的核心價值，也就是在組織轉型中，需要將事情簡單化，集中精力去突破。
“刺猬理念”可以幫助我們卸下“刺猬觀念”，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦。再糾不結，不再自我中心，拿出我們的熱情，把復雜問題簡單化，集中精力去拼搏，去創造本該屬于自己的輝煌。擁有“刺猬理念”有利于轉型的實現，有利于解決沖突，讓事情簡單化，也讓人們更加專注于自己要做的事情。
存異求同
組織轉型是一個全新的探索，因此需要有足夠的準備去面對沖突和不確定性，沖突本身也會帶來復雜性和不穩定性，這就需要管理者能夠學會“求同存異”，去解決沖突帶來的差異和不確定性。
在具體的執行中，你也一定會遇到這些組織與人的問題：有的會跟不上變革的節奏，有的會覺得組織變革準備不足，有的會不習慣新的工作協同方式，有的會認為改革方案還不夠完美等等。對于這些你必須保持清醒，它們常常是“刺猬觀念”的具體再現或者變異，而不是組織轉型的根本問題。是沒有在執行過程中全力以赴地解決問題，沒有用包容的心態來面對問題，沒有想盡辦法把復雜問題簡單化。因為在大的戰略和方向一致的前提下，改善和調整的方案一定是共同參與的選擇，一定是共同努力求取成功結果的過程。
為此我常在工作中建議大家一起來調整自己，讓改變成為自己想要做的事，而不是認為改變是別人的事或者別人想要你做的事情。而我也理解，這些改變會給大家帶來壓力和痛苦，但是，只要我們相互理解，專注執行，行動就會帶來改善和提升。即使有時感覺自己就像在混沌中失去了方向，但我依然與大家一起拒絕屈從于那些負向的壓力，專注于一切能讓公司走上增長軌道的事情上，放下自我，卸下自負，化繁為簡，專注執行，聚焦拼搏。
看到有同學轉來的中勇法師寫給她的一段文字，深有同感，這里我選擇部分與大家分享，也作為本文的結束語，并以此共勉：“只有純凈，才能被吸引；只有智慧，才能被啟發；只有付出，才能有收獲；只有堅定，才能被實現；只有用心，才能被感動；只有包容，才能更廣闊；只有專一，才能有提升；只有無我，才能有開悟。”
