哈佛商業評論：華為成功的關鍵在于文化
時間：2015-09-30 10:38 來源：博源集團
今天，中國共有91家企業進入《財富》500強榜單，而華為是唯一的一個海外收益超過國內收益的企業。2005年，華為的海外市場收益首次超越中國市場收益，而到了2012年，華為的營收及凈利超越了當時的通訊科技及網絡世界龍頭愛立信，這波趨勢延續到2014會計年度，華為營收創下465億美元新高，凈利也來到44.9億美元。
是什么原因讓華為如此成功？正如一個英語諺語說的那樣：“成功有許多父親”（Success has many fathers. 意指成功需要多種因素配合）。但就像許多成功的公司，我們希望能看出究竟是哪些價值觀奠定了華為的文化，從而找到這個問題的部分答案。我們訪問了華為的員工，閱讀了華為創始人任正非的文章、書信及筆記，并且最后采訪了任正非本人，終于讓我們了解了華為的價值觀導向文化。
▌“顧客為先”的態度
堅定的領導人會讓員工有使命感，而任正非正是這樣的領導人。他最關心的重點就是顧客。許多公司都號稱以顧客為重心，但有多少真的做到呢？華為正是由于這一點從競爭中脫穎而出。在我們的訪談中，任正非不斷重復提到，在華為發展早期，公司每個員工都必須眼看顧客、背對主管。舉例來說，幾年前摩根士丹利（Morgan Stanley）的首席經濟學家史蒂芬?羅奇（Stephen Roach）曾率領機構投資者代表團，造訪華為在深圳的總部。一般來說，這種造訪的成員就是有興趣大量買進華為的風險投資者。任正非請華為的產品研發副總費敏接待這批代表。后來，羅奇語帶失望地表示，任正非的行為等于是“拒絕了價值3兆美元的代表團”。但任正非給出的解釋也是單刀直入：他告訴我們，他愿意和任何顧客親自見面，不論對方是怎樣的小人物；但羅奇就不是個顧客。
另一個這樣“顧客為先”的例子也發生在公司早期，而且已經成了公司內的傳奇事件。在中國落后的鄉村地區，常常會有老鼠啃壞通訊電纜、阻礙顧客通訊的情況。當時提供通訊服務的各大跨國通訊公司都不覺得這是自己的問題，而認為這應該是顧客自己要解決的。但華為認為這種老鼠的問題應由公司負責解決，在解決問題的過程中，他們積累了豐富的經驗，研發出更堅固耐用的設備及材料（例如防啃電纜）。后來中東地區也遇到類似問題，其他跨國公司束手無策，而華為因此順利搶下幾筆重大訂單。
在那之后，華為還接過需要面對過各種嚴酷的天氣考驗的工程，例如要在珠穆朗瑪峰海拔6500公尺的地方蓋出全世界最高的無線通信基地，以及要在北極圈里打造第一個GSM網絡。同樣，這些工程也讓華為獲得重要的知識。舉例來說，華為想擴大在歐洲的3G市場時，發現歐洲運營商希望基地臺要更小巧、容易安裝、符合環保、節能省電，而且還得涵蓋范圍大才行。根據這些顧客需求，華為發明出了分布式基地臺的概念，讓大小專用網都能有無線存取。這項創新讓運營商部署基地臺的成本降低，在歐洲運營商之間大受歡迎。
▌員工的投入
華為強調，唯一得到機會的方式就是努力工作。例如，在公司發展早期，每位新員工都會拿到一張床墊、一張毯子。許多人都會加班加到深夜、直接睡在辦公室，也許第二天中午再小睡一會。一位華為員工就說：“早期對我們來說，那張床墊就像是工作努力的象征，而現在就轉化為事事都要做到全心全意的精神。”
如果員工能夠全心投入工作，公司就更有競爭力，這件事并不難理解。然而要提升員工敬業度，而且還愿意接受（華為就是如此），就比較困難了。華為的作法，一方面是靠獎勵制度。華為并未上市，實際上所有權是在員工手中。任正非的股份大約只有1.4%，其他所有股份是由82471位員工持有（根據華為2014年報）。這種員工持股制度在華為稱為“銀手銬”，與較常見、稱為“金手銬”的股票選擇權制度不同。任正非之所以想推出這套制度，是因為希望讓員工同時承擔責任與利益。以他的說法，他希望人人行事都要像是老板。但要注意，這也只有表現夠杰出的員工才有資格參加。
在華為，大家相信如果股票公開上市，只會造成有一小部分的人變得非常富有、但大多數人反而失去動力。任正非強調，不上市而堅持目前的員工持股制度，正是讓公司維持強大集體奮斗心態的原因之一。
▌長遠的思考
員工持股制度不僅讓華為能夠吸引并留住敬業的員工，也讓公司能做長遠的規劃。任正非也認為是因為這套制度，讓他們能夠不偏離長遠的目標和愿景。例如，華為是以10年為公司發展規劃的時程，而像是愛立信或摩托羅拉等競爭對手，則是以財季或財年為規劃。正因為是私人企業，才讓華為能夠安排規劃10年計劃，而對手只能忙于應付短期資本市場各種起伏的影響。
舉例來說，華為也引進輪值CEO制度，由三位副董事長輪流擔任CEO半年。同時，任正非則承擔輪值CEO的導師及教練的角色。這種創新的管理制度，是觸發自一本講到新領導方式的書：《會飛的水牛》（Flight of the Buffalo，作者為詹姆斯?貝拉斯科（James Belasco）與拉爾夫?史塔（Ralph Stayer））。雖然這讓公司比較無須擔心唯一領導人忽然倒下或是行事錯誤的問題，但如果是公開上市的公司，要想這么做可絕非易事。
▌不疾不徐的決策
任正非著名的一點就是逼自己多花點時間思考，而不要冒下決定。而他的公司也反映出這種特質。同樣地，他認為部分原因也是在于員工持股制度：決策力量都在公司內，不會有外人得到華為的相對控制權。如我們所見，華為要考慮下一步怎么走時的空間較大，也比較沒有外界市場的壓力。另外，輪值CEO制度能夠讓整個決策過程不疾不徐、較為民主，同時有利于讓任正非慢慢選出最后的接班人。
華為也強調他們所謂“思想的力量”。該公司認為最有價值的就是思想的力量，例如他們會努力確保定期進行思想碰撞，鼓勵主管閱讀自己領域以外的書籍，而且每個辦公室都要有書。此外，高管和任正非也都經常和員工溝通各種想法。但從一件事上可以看出這家中國公司已具備國際化特征：全公司都歡迎各種能夠有益于公司愿景的反饋意見。
很多人都知道，任正非曾是軍人，而他認為這正是他奮斗求生精神的動力，而這種特質也反映他在華為早期最愛的兩句話：“人生得意須盡歡”和“鞠躬盡瘁，死而后已”。截止到目前，華為可說是戰功彪炳。
