員工論壇：德魯克的決策之道——《卓有成效的管理者》研讀筆記
時間：2017-10-10 09:47 來源：博源集團最近讀了德魯克先生的《卓有成效的管理者》一書，感覺受益匪淺，特別是其中關于決策和判斷的觀點，對于我在工作和生活實踐中遇到的一些困惑有很深的啟發，小激動之余，決定對這部分內容做一個梳理和總結，一是為了避免學習的“三分鐘熱度”，使有用的理論持續影響自己的思維和行為習慣；二是學到了有用的東西，認為有必要和小伙伴們一起分享。鑒于個人的知識、閱歷和實踐經驗十分有限，對原著的理解和解讀難免偏頗或有不到位之處，誠望批評、指正。
在我們每個人的生活和工作中都離不開大大小小的決策和判斷，如何能夠使我們的決策更加有效？德魯克認為人的決策能力是可以通過學習和訓練獲得提升的。他結合大量的實踐案例，從內涵和外延兩個角度對決策進行了全面、細致和深入的剖析，提煉總結出決策的一整套程序和確保決策有效性的具體方法和注意事項。
一、決策的五大要素（五個步驟）
（一）決策的第一步首先要透徹思考需要決定的是什么，要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，就應該通過了解問題的原理，然后建立規則或原則對問題進行根治；如果是偶發性的特殊問題，則應該根據實際情況“特事特辦”。
然而在實踐中出現的問題哪些屬于“經常”，哪些屬于“例外”往往并不是那么顯而易見的，因此，德魯克又將問題細分為以下三類：
第一類是真正的經常性問題。而大多數情況下的經常性問題表面看起來也是個別性問題，但經過深入地總結分析后會發現，這類問題本質上其實是經常性問題。例如：工廠里輸送蒸汽的管子接頭壞了，生產部門找人來修理或者干脆換掉，但一段時間之后又壞了，經過較長時間的分析后發現是由于管道承受的溫度和壓力過高，超過設備的負荷，需要將接頭重新設計。但是在得到這一結論前，生產部門往往早已花了不少修理接頭的時間和費用了。
第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生的，但在實質上仍然是一項經常性問題。例如：某公司接受另一家公司的建議，兩家公司合并。如果該公司接受了這一建議，就不會再有第二次同樣的建議了，對這家公司來說這個問題是一次性的。但是，如果細究這一問題的本質，我們也會發現這是一個具有“經常”性質的問題，因為每個企業隨時都可能遇到這樣的問題，因此在考慮此類問題時應該以公司利益最大化為出發點，以某些原則為基礎，且必須參考他人的經驗，才能做出有效的決策。
第三類問題是真正的偶發事件，這類問題的確是由偶然因素引起，而且問題再次發生的概率可能只有千萬分之一或億萬分之一，這樣的偶發事件在現實中一般非常少見。所以，當我們遇到一些自認為是偶發事件的時候，必須要問一下自己“這是真正的偶發事件還是另一種經常事件的首次發生”。
所以，德魯克認為一個有效的決策者通常必須要花費一定的時間來確定問題的屬性，就像醫生看病必須找準病因一樣，如果沒有了解問題的癥結所在，決策結果必然是失敗與無效。常見的錯誤又有以下四類：
第一類錯誤是錯把“經常問題”視為一連串“偶發問題”，例如上文中蒸汽管道接頭的事例。
第二類是把真正的新問題視為舊病復發,因而仍舊應用舊原則。例如2003年的“非典”，早在2002年11月份就在廣東發生，由于病人發病初期的癥狀和普通的感冒、肺炎等病癥很相似，最初未得到足夠重視，沒有及時對相關人員進行隔離，導致患者、家屬以及醫務人員出現大面積交叉感染，直至2003年4月份疫情相繼在全國多地爆發后，政府才意識到這是一次及其嚴重的非常事件，從5月份開始，溫家寶總理發布命令，在全國范圍內采取多項嚴厲的非常措施，才使得疫情在6月份以后得到了有效控制。
第三類常見的錯誤是對某些問題的根本原因的界定似是而非。例如：二戰以后，美國軍方總是為留不住高素質的醫務人員而苦惱。軍方曾屢次研究這一問題，但所有的研究工作都得出一個聽起來很合理的解釋：醫務人員的待遇不夠。殊不知問題真正的原因其實在于軍醫的傳統制度。美國的軍醫一向重視普通的綜合性醫師，然而隨著時代的發展醫師的分科越來越精細，社會上已經更加重視專科醫師了。按照軍方的制度，軍醫發展到一定程度只能爬到行政崗位，最后與醫學研究脫節。年輕一代的醫務人員感到他們在軍中服務的結果，最后不是升官就是永遠做普通醫生，而能夠升官的人畢竟是少數，他們真正的需要，是能有發展醫學才干、成為一名專科醫師的機會。
第四類錯誤是只看到問題的一個部分，并沒有看清問題的全貌。例如：美國60年代的汽車肇事率較高，傷亡人數較多，社會上一致認為原因在于公路工程質量和駕駛員技術不達標兩個方面，后來針對以上兩個方面頒發了極為嚴苛的制度和法律，此后在正常駕駛情況下的肇事比率的確有所下降，但車禍傷亡人數仍然未得到有效控制。很久以后，人們通過分析發現在所有肇事車輛中，非正常駕駛（醉酒、吸毒和危險駕駛傾向人員）導致的車禍占車禍總數的75%以上，而這些確實不是公路公司或者駕校所能負責的，努力的重點應該在于一方面盡量加強對非正常駕駛的管控；另一方面應進一步改進汽車的安全性能，使得在發生車禍的情況下，傷亡情況可以減輕。
綜上所述，德魯克認為，一個有效的決策者在碰到不太容易識別的問題時，要先假定該問題屬于“經常性質”的問題，假定眼前看到的只是一種表面現象，從而盡可能地找出真正的問題，不應該只滿足于解決表面現象。在我們日常的工作和生活當中，也常有類似的經驗。當遇到一些經常性問題時，由于潛意識當中怕麻煩，不愿深入思考，會有意無意地選擇避開問題或者用一些臨時的辦法“頭痛醫頭”，而這樣做的結果往往是“按下葫蘆起來瓢”，最終讓我們陷入一種手忙腳亂的“救火”狀態無法自拔。在德魯克看來，有效的管理者也會采取臨時措施，但他會先問自己：“如果這個臨時辦法被長期執行下去，我會愿意嗎？”如果回答是否定的，他就會從系統性的角度和更基本的、更理性的以及更廣泛的觀念上去另謀解決之道。簡單來說，就是要建立一項正確的原則。
（二）決策的第二個要素在于了解決策最低限度應該達成什么目的？用專業術語來說就是所謂的“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。記得《杜拉拉升職記》中有一個橋段，杜拉拉的部門同事過生日，快下班的時候領導通知下班后要聚餐，并安排杜拉拉訂一個某種口味的蛋糕（具體什么口味記不清了），她打電話過去的時候人家告訴她那個口味的蛋糕賣完了，杜拉拉直接問對方還有什么口味的，最終訂了其他口味的蛋糕，由于杜拉拉在情況出現變化時及時做出了有效的決策，使得生日聚會如期舉行并圓滿結束。這個事例中，杜拉拉在時間十分有限的情況下，非常清楚這個事情的邊界條件是生日蛋糕必須及時出現在生日聚會上，否則即使買到了原來那個口味的蛋糕，如果耽誤了聚會，蛋糕也就失去了其本來的意義。
有些時候，隨著外部條件的變化邊界條件也需要調整。《笑傲江湖》中有一段，任盈盈用馬車拉著受重傷的令狐沖，半夜遇到林平之等強敵，他們在暗處偷聽對方說話，結果因為一個意外馬受到驚嚇，在馬即將出聲的一瞬間任盈盈揮劍砍掉馬頭，本來馬是他們逃命的邊界條件，但當時情況發生變化，不被敵人發現先保住性命成為了新的邊界條件，至于沒有馬以后的路怎么走只能另行計劃，如果任盈盈因為馬的事情瞻前顧后最終命喪敵手，那么馬的存在也就沒有任何意義了。相反，在一戰期間，德國面對東面的俄軍和西面的法軍，原計劃用小部分兵力在東邊牽制俄軍，而集中主要兵力用閃電戰擊潰法軍后集中兵力對付俄軍，結果戰爭開始后俄軍在東邊的推進速度太快，這時候德軍沒能根據情況及時調整計劃，為了能按原計劃牽制俄軍，把西面的兵力調走應付，結果對法之戰的勝利無法貫徹到底，而東邊的兵力又不足以對抗俄軍，導致最終落敗。
（三）決策的第三個要素是關于決策過程中如何“折中”。人在遇到問題并做出決策后，總會遇到一些主觀或客觀存在的困難導致決策無法實施，這時人們會想到采取折中的辦法，然而如果我們搞不清決策的邊界條件，就無法分辨出正確的折中和錯誤的折中。所謂“折中”，實際上有兩種。第一種“折中”，即所謂的“半片面包比沒有面包好”。第二種“折中”，可以用古代所羅門王審判兩位婦女爭奪嬰兒的故事來說明：“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對方。”第一種“折中”仍能符合邊界條件，因為面包本身是為了充饑，半片面包仍然可以充饑。但是第二種“折中”，卻完全不符合邊界條件了，嬰兒是一條生命，得到半個尸體就沒有任何意義可言了。
（四）決策的第四個要素是化決策為行動。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步，一項決策需要列舉一條一條的行動步驟，并明確相關人員的工作和責任。而且必須明確無誤地回答：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動如何進行才能保障執行者不折不扣地遵循？另外，需要注意的兩個問題，一是執行決策行動的人員工作能力必須符合要求，二是如果這項決策需要改變執行人員既有的行為習慣和態度時，不但需要明確任務，還需要配套的績效衡量標準和考核激勵制度。
（五）決策的最后一個要素，是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。
二、如何使決策更有效
在闡明了有效決策所必須的五個要素（也可理解為五個步驟）之后，德魯克又從決策本身出發，圍繞“如何使決策更加有效”，對于在分析問題、設定邊界條件、擬定方案和執行方案的過程中應該注意的問題，提出了以下具有建設性的理論和觀點。
（一）個人見解和決策的關系
就決策本身來講，其實是一種判斷，是若干項方案當中的選擇。這種選擇通常并不是簡單的“對”與“錯”，而是在“大概是對的”與“也許是錯的”之間選擇。絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定明顯優于其他方案時的選擇。那么，在這種情況下如何做出正確的判斷呢？
大部分時候，人們會認為判斷的第一步是從“搜集事實”開始的，但在德魯克看來并非如此。舉個例子，當一堆龐雜的數據擺在我們眼前的時候，有人選取其中的一些數據進行適當的排列組合，并加以分析之后就基本能夠理清事實的真相，找出關鍵問題并提出改進措施，而有的人面對同樣的數據卻顯得茫然無措，不知該從何處入手。同樣，有的人面對事情的時候，問的問題總能抓住關鍵，幾個問題之后基本能夠理清事情的脈絡，而有的人問過很多問題卻和沒問一樣。這是因為有效的管理者在面對事情的時候首先會有一個基本的假設，然后通過搜集已有的信息去驗證假設從而達到了解事實真相的目的。而所謂見解其實就是“有待驗證的假設”。這種見解可能來源于一個人的知識，但更多是來源于經驗。但凡在某一領域具有一定經驗的管理者，都應該有自己的見解。如果一個人在某一方面經驗豐富，卻沒有見解，那就說明這個人頭腦遲鈍，沒有敏銳的洞察力，通俗來講就是“沒有悟性”。
所以說，先要搜集事實是很難做到的。因為事件本身并不是事實，如果管理者自己頭腦中沒有相關的標準，就不可能在紛亂的事件當中找到什么事實。因此，德魯克認為決策或判斷的過程是從決策者本人的見解開始的。有效的管理者會鼓勵大家提出見解，同時也會要求大家深入思考：“要驗證某一假設是否成立，我們應該知道哪些信息？”而在了解事實的過程中，相關的標準應該是什么？這些標準又應該用什么樣的方法去衡量？研究發現，在一項有效的決策中，驗證假設的衡量方法至關重要且所耗用的時間和精力是非常多的。
朝鮮戰爭以后，美國軍用物資的采購和庫存一直不理想。軍方也曾為這個問題絞盡腦汁，但情況不但沒有好轉，反而每況愈下。直到麥克納瑪拉出任國防部長后，才向傳統的衡量方法發起了挑戰。在過去軍用物資的采購和庫存一直以物資項目的總項數和總金額為衡量指標。但麥克認為這兩個指標實際上說明不了什么問題，經過分析后麥克發現在所有的軍需物資中，有4%的項目是高價物資，采購金額占總采購金額的90%以上；同樣，他又發現有大約4%的項目是重要物資，足以維持90%的戰備。而在這兩項物資中尚有部分重復者（既重要又貴），最后把所有貴的物資和重要的物資合并起來也不過占總數的5%至6%而已。麥克決定對這類物資予以分別管理，嚴加管制。這一措施施行后問題立即迎刃而解。所以，德魯克認為有效的決策者在面對問題的時候，通常會先假設原有的衡量方法可能已經不再適用于現實的情況，否則，他也用不著重新做決策。
那么如何才能找出適當的衡量方法呢？一般也只有通過“反饋”制度去驗證，也就是說使用了一種衡量方法發現無效后，另行選擇其他方法，在一些情況下這樣做是可行的。但是，當試錯的代價較高時，通過反饋找出適當的衡量方法是一項帶有風險的判斷。因此，德魯克建議有效的管理者一定要求先考慮若干種不同的衡量方案，再在其中選取最適當的一種。如果事先沒有考慮每一個可能的方案，最后的衡量結果就可能會有所偏頗，最終導致決策者無法得到有效的決策依據。
（二）反面意見在決策中的應用
什么樣的決策算是一個好的決策？大家通常會認為所有人一致通過的決策一定是好決策。但德魯克不這么認為，他認為反面意見在決策過程中起著非常重要的作用。具體的理由如下：
1．反面意見可以保護決策者不致淪為組織的俘虜。在一個組織中，所有人都有求于決策者，每個人都各有所求，都希望領導的決策能夠對自己有利。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致淪為某方面的俘虜的辦法，就在于引起爭辯、掌握實據和經過深思熟慮的反面意見。
2．反面意見本身正是決策所需的“B計劃”。決策時只有一種方案，如果遇到突發情況，失敗的幾率必然會高。如果在決策過程中有若干方案可供選擇，那么決策進可攻、退可守，在遇到突發情況時會有更多的回旋余地。
3．反面意見可以激發參與者和決策者的想象力。管理者在處理問題時，通常都會面對較高的“不確定性”，如果能有一些非常規的“創造性”的解決方案，來開創新的局面，也許這些方案最后不一定被選用，但在決策過程中可以激發相關人員的想象力，使大家能夠從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解問題，對問題的最終解決起到積極作用。
（三）有效決策需要注意的其他問題
1．什么時候真正需要一項新的決策。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒一些風險。就像外科醫生不到萬不得已不會輕易開刀；同樣地，不到非做決策的時候，也不宜做出決策。
做決策的人員性格各有不同，有的激進，有的保守，但盡管如此，應當信守的原則是一致的。一般在兩種情況下需要做決策：一是如果繼續保守成規，情況就會惡化，這時必須做出新的決策。二是遇到有新的機會來臨，這個機會稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。反之，有的時候如果不做決策保持現狀也不會有太大問題就不必橫生枝節。
另外，還有一種情況，不做新的決策同樣可以生存，但有了新決策，情況會有所改進，從而變得更好。在這種情況下，如果決策符合“收益遠大于成本及風險”的基本原則，也應該果斷做出決策。
最后，無論最終行動或不行動，切忌只做一半或折中。
2．決心和勇氣。到了這一步，可以說一切條件已經具備，邊界條件清楚，事實明白，不同的方案已經想到，得失也衡量了，應該采取什么行動也清楚了。然而，許多人走到這一步又猶豫了：“要不要再研究一下”，事實上決策的確會讓人產生不舒服或不愉快的感覺，就像良藥苦口一樣。走到這一步的時候，我們不但需要判斷，更多的是勇氣了。有膽識的人可能失敗一次，沒膽識的人可能失敗一千次。這個時候，有效的管理者會問“再研究一下就會有新的或者更好地方案嗎？”如果答案是否定的，那么就不需要再做任何研究。但是，有的管理者可能會有直覺或第六感之類的東西，感覺不對的時候可能會等一等，但不會等太久，一兩天或一個星期如果沒有想到什么漏洞，就應該盡快行動了。
