六種經典的激勵理論，德魯克：千萬慎用物質激勵
時間：2018-12-05 15:53 來源：博源集團德魯克認為，激勵人才是領導者必備的能力。必須學會如何激勵別人，才能發揮領導作用。有學者的研究表明，科學有效的激勵能夠讓員工發揮70%～80%的潛能，而在缺乏科學有效激勵的情況下，人只能發揮出20%～30%的潛能。能否激勵人才，直接關系到領導管理者的工作成效。人們常說，用力干能把事干完，用腦干能把事干好，用心干能把事干成。美國心理學家威廉·詹姆斯研究發現，人類精神最深切的渴求就是受到贊揚。著名作家馬克·吐溫講，一句精彩的贊辭可以做10天的口糧。人的潛力是巨大的，需要通過有效的激勵手段進行挖掘，調動每個人的工作積極性、主動性和創造性。當前，經典的激勵理論主要有6種，具體如下所示。
一、需要理論
對人的需要進行分析，通過滿足人的需要對人實施激勵的理論主要有3種。
第一種，美國人本管理學家馬斯洛把人的需要分為 5 種，從低到高依次為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現需要。生理需要、安全需要是人的基本的低層次需要；社交需要、尊重需要和自我實現需要是高級的需要。低層次的需要則主要是從外部使人得到滿足，而高級需要是從內部使人得到滿足。人的需要的滿足具有層次性，對于大多數人來說，只有當較低層次的需要得到滿足后， 才會產生高一個層次的需要。只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起到激勵作用，在一定的時間和條件下，人的行為是由主導需要訣定的。這啟示管理者，要掌握員工的需要層次，滿足員工不同層次的需要；要了解員工的需要差異，滿足不同員工的需要；把握員工的主導需要，實施最大限度的激勵。
第二種，美國心理學家麥克利蘭把需要分為3種，他認為，在生理需要的基礎上，主要的需求是友誼需要、權力需要與成就需要這3種，其中重要的是成就需要，所以他的理論又稱為成就激勵理論。他認為，具有強烈的成就需要的員工有三大共同特征：喜歡能夠發揮獨立解決問題能力的工作環境，往往傾向于謹慎地確定有限的成就目標，希望得到他人的工作業績的不斷反饋。因此，在激勵工作中，要著眼于培養員工的高成就需要，其方法是：滿足員工獲得有關自己工作情況反饋的需求，以提高他們獲得成功的信心，增強追求成功的欲望；指導員工選擇一種獲得成功的模式，如模仿成功任務的做法；幫助員工根據現實情況提出切實可行的目標，并付諸于實施，迎接挑戰，獲取成功。成就激勵理論豐富了馬斯洛的需要層次論，對于管理者發現高成就的人及培養下屬的成就需要是非常有用的。
第三種，管理學家奧德費提出的ERG理論。他把人的需要歸結為3種：生存需要（E）、關系需要（R）、成長需要（G）。他認為這3種需要之間存在著多樣化關系，并不都是生來就有的，有些是通過后天的培養而產生的。ERG 理論并沒有超出馬斯洛的需要層次論的范疇。
二、赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格發現，通常人們認為，滿意的對立面是不滿意，這種觀點忽略了兩種情況，即滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。由此，赫茨伯格推斷，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，是同工作環境和條件相關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護等。這類因素處理得不好會引發工作不滿情緒的產生，處理得好可預防和消除這種不滿。但它不能起到激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現狀的作用。這些因素主要有組織規章制度的監督、公司政策、工作條件、工資、福利待遇、同事關系、與監督者的關系、與下屬的關系、個人生活、地位、其他保障等，主要與工作的外部條件相關。激勵因素是能夠促使人們產生工作滿意度的因素。這些因素真正影響和激勵人的行為， 是與工作本身所具有的內在激勵感聯系在一起的、能夠激勵職工工作熱情的因素。它包括工作的成就感、自己的努力獲得承認、工作內容和性質本身、責任感、晉升、個人成長等。赫茨伯格提出要調動和保持員工的積極性，首先必須具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產生；但只是如此還不夠，更重要的是要針對激勵因素，努力創造條件，使員工在激勵因素方面得到滿足。
三、美國心理學家弗洛姆的期望理論
他認為，人們行動動機的強弱由兩個因素決定，即個體對這種行為可能帶來的結果的期望值，以及行為結果對行為者的吸引力。換言之，期望理論包括了三重關系。
·努力與績效的關系。人們總是通過一定的努力來實現既定的目標。
·績效與獎賞的關系。在達到一定績效后，人們總希望得到與之相應的報酬和獎勵。
·獎勵與個人目標的關系。如果工作完成，個體所獲得的潛在結果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標和需要有關。個體對通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性存在不一樣的認知。
期望理論可表示為：激勵=效價×期望值（M=V×E）
·M 代表激勵力量、工作動力。
·V 代表效價、工作態度。也就是某項活動成果所能滿足個人需要的價值大小。
·E 代表期望值、工作信心。指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。人們對期望值的認知包括兩個環節的主觀判斷因素：一是對努力轉換為工作績效的可能性的判斷；另一是個人對工作績效轉換為預期報酬可能性的判斷。
期望理論表明，激勵是一個從員工需要出發到員工需要得到滿足為止的過程。員工只有在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。或者說，個人從自身利益出發，通常傾向于選擇他認為能夠達到他所效價的報酬結果的績效和努力水平，這為管理者提高員工的工作業績提供了一系列可借鑒的途徑。
四、亞當斯的公平理論
亞當斯發現，員工在自己因工作或做出成績而取得報酬后，不僅關心所得到報酬的絕對量，還會通過自己相對于投入的報酬水平與相關他人的比較來判定其所獲報酬是否公平或公正。員工會進行兩個維度上的比較判斷。
首先，他們把自己對工作的投入和收獲進行對比；其次他們還會把自己的投入獲取與可參照的投入產出進行對比。投入可能包括努力程度、教育背景和經驗等，收獲主要包括報酬、福利、被認可程度等。比較的結果有3種：大于、小于或等于。只有等于時，員工才會感到切實的公平感，其行為才會得到有效激勵。如果人們覺得他們所獲得的報酬不適當，他們就會產生不滿，進而降低投入、非法獲取收益，甚至直接離職。實際上，員工個人往往會過高估計自己的投入和他人的收入，而過低估計自己的收入和他人的投入，帶有很強的主觀色彩。這種理論警示管理者，如果忽視員工心理上的不平衡，勢必影響員工的績效，從而影響組織目標的實現。因此，管理者必須敏銳地觀察員工不公平感的產生和發展，通過公正的待遇設計、有效的溝通、目標設置、績效考評來消除員工的不公平感。
五、斯金納的強化理論
美國心理學家斯金納認為，人的行為是對其所獲刺激的反應，當刺激對他是有利的，他的行為就會重復出現；若刺激對他不利， 他的行為就可能減弱。強化的具體方式有以下4種。
（1）正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，并重復地出現。科學有效的正強化方法是保持強化的間斷性，強化的時間和數量也盡量不要固定，管理人員根據組織需要和員工行為狀況，不定期、不定量地實施強化。
（2）懲罰：當員工出現不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法可以迫使行為少發生或不再發生。
（3）負強化：這是一種事前的規避。通過對不符合組織目標的行為及其處罰規定進行明確，對員工形成約束力。規定本身并不一定就是負強化，只有當其使員工對自己的行為形成約束即“規避”作用時，才成為負強化。
（4）忽視：對已經出現的不符合要求的行為“冷處理”，達到“無為而治”的效果。
強化理論告訴管理者：影響和改變員工的行為應將重點放在積極的強化上而不是簡單的懲罰上。負強化和忽視的作用也不能輕視；4 種方式應配合使用；要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施；小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化；及時反饋。
六、波特和勞勒的綜合激勵模型
這兩位管理學家擴展了基本期望理論的模型來探求影響員工工作績效和滿意的因素。滿意與其說是工作績效的原因， 不如說是工作績效的結果，也就是說工作績效能使人感到滿意。不同的績效決定不同的報酬，然后不同的獎酬又在員工中產生不同的滿意程度，從而以非傳統的方式來確定激勵、滿足和績效這 3 個概念間的關系。其流程如下所述。
（1）獎酬的價值。獎酬的價值類似于效仿的尺度，也就是說每個人都希望從工作中得到數量不等的各種獎酬—同事們的友誼、晉升、因業績而增加工資、成就感等，它反映的是個人需求的滿足程度，一個饑餓的人（有生理需求）會比一個剛吃飽的人認為食物更有價值。
（2）感知的努力與獎酬的關系。感知的努力和獎酬關系是指一個人希望所付出的一定數量的能力和其所能導致的一定數量的獎酬之間的關系。努力是指一個人在某種情況下花費的一定數量的精力，也就是說這個人是如何盡力而為的，而不是完成任務的成功程度。根據波特和勞勒的觀點，努力或者激勵并不直接影響績效，而要經過個人能力及對自己任務認識的調節影響績效。能力和品質的影響指諸如人的智力、技巧和個性品質等個人特點，這些都影響完成任務的能力，與對任務的態度相關。如果管理人員能向上級證明自己精通業務， 那么他提高自己專業能力的努力就不會浪費；如果公司的高層管理人員認為提拔下屬的主要標準是有豐富的行政管理能力，那么努力提高專業技術的管理人員所從事的活動就不會導致晉升。
(3)績效與獎酬。將獎酬的效價和對努力與獎酬間關系的感知結合起來， 就產生了對績效的期望。績效在付出努力（激勵）之后才產生。績效不僅僅取決于人們努力的大小，而且還取決于他們的能力以及對任務的認識。或者說， 員工即便非常努力，可能因為能力有限或者對在組織中取得成功的必要方法估計失誤，最終取得的績效很低。希望獲得的成果就是獎酬。波特和勞勒在取得績效后對員工的獎酬劃分為外在和內在獎酬兩部分。外在獎酬包括上下級關系、工作條件、薪金、地位、工作保證以及額外的福利等這些與工作有關的獎酬， 是組織給予的；內在獎酬包括成就感、因工作成功的自我認可、工作本身、責任和個人成長等。實驗證明，內在和外在的獎酬都是人們所希望得到的。也有試驗表明，內在獎酬比外在獎酬產生較高的工作滿意的可能性要大得多。
(4)感覺到公平獎酬與滿意。人們認為某種水平的績效應得的獎酬數量就是他們感覺到的公平獎酬。大多數職業都沒有明文規定按照要求的標準完成任務的人應得的獎酬數量。關于獎酬的觀念建立在個人對工作要求的感受、工作對個人的要求以及個人對公司所作貢獻的基礎上，實質上這些觀念反映了個人認為某一特定工作取得優秀績效后理應獲得的公平獎酬。
同時，員工的滿意是一種態度、一種個人的內心狀態。當人們認為應得的獎酬超過實際得到的獎酬時，就會產生不滿意感。滿意由于兩個原因而變得重要：①如波特—勞勒的綜合激勵模型所表示的那樣，滿意只是部分地取決于實際獲得的獎酬；②滿意對績效的依賴高于績效對滿意的依賴，滿意只有通過反饋的回路（回到獎酬的效仿）才能影響績效。
波特 — 勞勒模型對管理具有重要的啟示意義。
管理者應找出每位員工認為什么成果有價值。管理者必須明白的一點是人們想要的成果是會變化的，有效率的管理人員能夠正確地判斷這些變化， 而不認為所有員工都是相似的。
管理者必須決定什么是他們要員工做出的績效，以及讓員工確信這樣的績效目標可以達到。為了激勵他人，管理者必須決定他們要求什么樣的績效。他們必須明確什么是“優秀績效”和“適當績效”，使之具有可見性和衡量性，以便下屬能夠明白管理人員希望他們做什么。同時，管理者應通過細致的溝通工作，使員工們確信要求他們達到的績效水平是可以達到的。企業設置的績效水平必須在個人認為他們可能達到的范圍內，如果員工認為要獲得獎酬的必要績效超過他們可能達到的水平，那么他們的工作激勵強度就會很低。
管理者必須把員工們希望得到的成果和管理者所希望的特定績效直接聯系起來。如果員工已經達到期望的績效水平，并且他期望獲得晉升，那么管理者應盡力讓他得到晉升，讓員工們清楚地知道這樣的案例。如果產生了高的激勵，獎酬過程也應在一個相當短的時間內起作用，這一點是極其重要的。只有當員工明白了兩者的關系，他們才會受到激勵。管理者經常會誤解下屬的行為，因為他們傾向于依賴自己對環境的感覺，而忘記下屬的感覺。
管理者應弄清楚多大的成果或獎酬方面的變化足夠激勵那些有效的行為。不重要的獎酬只能引起最小程度的努力，而且隨之僅有很少的績效產生。獎酬必須大得足夠激勵個人竭盡全力以使績效產生顯著的變化。
德魯克關于激勵的獨特觀點
德魯克在上述激勵理論的基礎上，提出了自己關于激勵的獨特觀點。
一是他提升了對激勵重要性的認識，把激勵視為管理的本質要素之一。
二是他提出了管理者合理運用獎懲制度的實用原則。這些實用原則包括：
·時刻保持公正—公正地評價員工；
·謹慎決策—做獎懲決策時要謹慎思考；
·注意針對性—獎懲有明確的針對目標；
·不要過多強調物質性的獎懲—旨在大幅提高業績時才有用，平時應少用。
三是他看到了濫用物質獎勵的負面影響。他認為，管理者必須真正地降低物質獎勵的必要性，而不是把它們當做誘餌。如果物質獎勵只在大幅提高的情況下才產生激勵的效果，那么采用物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以致超過激勵所帶來的回報。
案例：只重獎完成高難度工作指標的員工
美國通用電氣公司是世界上偉大的公司之一，在長期的發展過程中，形成了獨具特色的激勵機制和準則。為使激勵制度更能調動員工工作的積極性、績效更為出色，公司只重獎那些完成了高難度工作指標的員工。獎勵的最終目的是鼓勵他們在未來的工作中更為出色，把獎勵與績效表現直接掛鉤，物質獎勵占到被獎勵者基本工資的10%，從而形成了五大獎勵準則。
準則一：不要把報酬與權力綁在一起。
準則二：讓員工們更清楚地理解獎勵制度。
準則三：廣泛宣傳獲獎員工。
準則四：不能想獎什么就獎什么，適當嘗試一些不用金錢的激勵方法。
準則五：不要凡事都予以獎勵。
